De Lochting: leven tijdens het werk

De Lochting belooft maatschappelijk zinvol werk, aan mensen die om één of andere reden niet terecht kunnen in het normale arbeidscircuit. Luc Maertens is er directeur personeel en organisatie en ziet vaak mensen na een burn-out bewust solliciteren bij De Lochting.

Waar kan volgens u de balans zitten?

Luc Maertens: We leven niet om te werken, we werken ook niet enkel om te leven: het zou fijn zijn te kunnen leven tijdens het werk. Volgens mijn bescheiden mening spelen twee grote elementen een rol bij het grote aantal burn-outs: enerzijds het werk en de arbeidsorganisatie, anderzijds de prestatiedruk vanuit de samenleving op het individu.

De minste problemen stellen zich bij een goede combinatie tussen een relatief hoge werkdruk en veel regelmogelijkheden met betrekking tot je eigen werk. Helaas is dat slechts voor 25% van de jobs het geval. Veel vaker is er hoge druk waar je zelf weinig impact op hebt. Dat is slopend werk. Het kan ook zijn dat je veel regelmogelijkheden hebt maar niemand schijnt echt veel van jou te verwachten. Of nog erger, wanneer niemand veel van je verwacht en je ook niets zelf kan regelen.

Het loont de moeite om hier over na te denken en te kijken wat er ontbreekt om een job te hebben die niet ziek maakt. Ik verwijs hierbij naar het model dat de Amerikaanse socioloog Robert Karasek ongeveer 40 jaar geleden opstelde.

Het Job Demand Control-model van Robert Karasek in schema:

40 jaar geleden ontwikkelde Robert Karasek het Jobs Demand Control-model naar de determinanten van de kwaliteit van arbeid. Het is nog steeds een inspiratiebron voor wetenschappelijk onderzoek maar vooral populair bij HR-verantwoordelijken, preventiedeskundigen en iedereen die werkt rond werkorganisatie en werkbaar werk.
De theorie combineert Job Demands (taakeisen: werkdruk, emotionele belasting) met Job Control (regelmogelijkheden: taakvariatie, autonomie) om de werkomgeving samen te vatten in vier jobtypes met een sterk uiteenlopend werkbaarheidsprofiel (bron: serv.be).

Anderzijds is er veel prestatiedruk op alle domeinen: het altijd bereikbaar zijn, goede schoolresultaten moeten halen, sportief en mooi zijn, mee zijn met de mode, de perfecte vriendschappen en de beste relatie hebben, ... Veel mensen plooien zich dubbel en geraken er zelfs dan niet.

Ik stel het wellicht wat eenvoudig voor, maar ik denk dat beide aspecten – arbeidsorganisatie en prestatiedruk – samen zorgen voor een gevaarlijke cocktail.

De Lochting voert als bedrijf in de sociale economie “zorg voor medewerkers en een goede arbeidsverhouding” hoog in het vaandel. Hoe vullen jullie die zorg voor medewerkers precies in?

Luc Maertens: In alle bescheidenheid: we proberen elke dag opnieuw mensen aan het werk te zetten op basis van hun talenten, in een omgeving waar ze kunnen groeien en waar ondersteuning is. We proberen dat vooral op een positieve manier te doen: bevestigen wat er is, de mogelijkheden aanwakkeren, de ontwikkelkansen benutten en vooral zo weinig mogelijk tijd verliezen aan zaken die toch niet veranderen omdat ze nu eenmaal niet in de natuurlijke aanleg van de medewerker zitten.

Hoe zorgen jullie ervoor dat jullie omkaderingspersoneel, dat de doelgroepmedewerkers begeleidt, voldoende grenzen stelt om niet zelf op een burn-out af te stevenen?

Luc Maertens: Dat is niet eenvoudig, zeker niet als de organisatie in een doorgroeifase zit. We communiceren hierrond via de jobcoachvergadering en de teamvergaderingen, en ook via persoonlijke coaching. We voelen met de jaren een grotere behoefte bij de sleutelfiguren in de organisatie om die ondersteuning te krijgen. Dat kan zowel gaan om het bewaken van werkuren, het zoeken naar vereenvoudiging of het implementeren van systemen ter ondersteuning.

Veel heeft te maken met de evolutie in regelmogelijkheden, waar ik het eerder over had en die je ook terugvindt bij Karasek. We merken dat we die regelmogelijkheden niet meer zo breed mogen formuleren, omdat het onduidelijke verwachtingen schept en dus een negatieve impact heeft. Uiteraard is het van groot belang om mensen zicht te geven op wat ze effectief doen en bereiken, en dat positief waarderen. Een gemeende ‘dankjewel’, een succeservaring met een medewerker die stappen vooruit zet en daar je aandeel in zien,... Dat zijn wellicht geen spectaculaire zaken, maar ze zijn wel effectief.

Jullie gaan uit van talentmanagement. Waarin verschilt dit van competentiemanagement?

Luc Maertens: Talenten zijn eigenlijk het positief geformuleerde natuurlijke gedrag dat je stelt vanuit je drijfveren. Die drijfveren zijn de bouwstenen van je persoonlijkheid, ze typeren je: je bent eerder tevreden of prestatiegericht, veelzijdig of hebt liever focus, eerder verbindend dan wel individueel, plichtsgetrouw of grensverleggend, probleemoplossend of bedachtzaam,… Een uitgesproken voorkeur richting het ene of andere uiteinde van het spectrum is een talent. Het is belangrijk om te weten dat de context van een talent een vloek of een zegen kan maken.

Competenties zijn vaardigheden die je kan aanleren, vooral als ze aansluiten bij je talent. Is dat niet zo, dan zijn competenties zeer moeilijk ontwikkelbaar. Dan is het zaak om daar ofwel niet te veel beroep op te doen of er omheen te managen.

Zo ben ik zelf iemand met een lage behoefte aan orde en structuur, een chaoot dus. Dat betekent dat ik graag met veel dingen tegelijk bezig ben, creatief op zoek naar innovatie en mij niet echt geremd voel door beperkingen. Stel je voor dat de context waarin ik werk overwegend gebaseerd is op orde, regels, procedures,… en geen mogelijkheid bestaat om dit te doseren of om heen te managen?

Dat maakt een vacature bij ons vooral héél basic, weinig omschreven in termen van competenties, in tegenstelling tot vele profielen die op zoek zijn naar de witte merel, de niet-bestaande ideale werknemer. De uitdaging bij ons bestaat erin om, zo ver als mogelijk, de juiste context te scheppen om talenten te laten schitteren, uiteraard zolang het past in wat we als organisatie beogen.

Voor ons zijn labels als ‘mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt’ of ‘het ontbreken van competenties’ een te negatieve benadering die zich vastzet op de individuele werknemer en zijn tekorten. Echt iedereen heeft een natuurlijke aanleg die positieve kansen biedt. Is het ook niet de vraag of wij als werkgevers niet vaak een afstand hebben tot de (potentiële) arbeidskracht? Zijn we zelf voldoende wendbaar om meer mensen in hun talent te zetten?

Is talentmanagement ook relevant voor de reguliere economie in de bestrijding van burn-out?

Luc Maertens: De talentbenadering kan verschillende kansen bieden. Burn-out voorkomen is er één van, maar ze kan evengoed een antwoord bieden op de schaarste in de arbeidsmarkt. Er is zoveel onbenut potentieel waar we nog niet sterk genoeg op inzetten. Het gaat hierbij lang niet alleen over subsidies die de kostprijs verlagen voor de werkgever. Het gaat om maatschappelijk anders kijken naar werk en activering.

Dragen jullie je expertise over in jullie overleg met andere bedrijven?

Luc Maertens: Jazeker. Dan doen we op verschillende manieren. We proberen de boodschap op zoveel mogelijk plekken te brengen en daarover bescheiden maar enthousiast te communiceren. We nemen nu deel aan het project ‘Welcome2Work’, met het Trendhuis in Mechelen, om hierover in verbinding te gaan met reguliere bedrijven en concreet experiment met ondersteuning mogelijk te maken.

Interview: Maarten Vanhee, www.detoekomstmakers.be (een blog van Vormingplus MZW)