Jobs in de zorgsector zijn veeleisend. Hoe bouw je er aan bevlogen teams, vol werkgoesting?
Nieuwssite sociaal.net vroeg het aan Roeland Depreitere, directeur human-resources van het psychiatrisch ziekenhuis Duffel van vzw Emmaüs.
Hoe belandde jij in deze functie?
“Ik ben organisatiepsycholoog. Ik was tien jaar directeur van beschut wonen, een deelwerking van dit psychiatrisch ziekenhuis. Vijf jaar geleden werd ik HR-directeur voor het volledige ziekenhuis.”
“Ik ben verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van ons psychiatrisch centrum. Ik leid er een personeelsdienst met de nodige expertise rond juridische kennis, datamanagement en rapportering. Daar liggen hoekstenen van een gedegen HR-beleid. Samen met een aantal collega’s uit de personeelsdienst werken we ook projecten uit rond bijvoorbeeld de aanpak van burn-out.”
“En een goed HR-beleid staat nooit op zich. Daarom werken we ook nauw samen met de andere departementen zoals het zorgdepartement, administratief departement en de preventiedienst.”
Kan je er een kernopdracht uitpikken?
“Een belangrijke opdracht is alleszins de ondersteuning van leidinggevenden. Dat gaat niet alleen over hoofdverpleegkundigen, psychologen, psychiaters en therapeuten, maar ook over dienstverantwoordelijken binnen de administratie of de poetsdienst. In totaal is dat een groep van 40 mensen. Zij moeten sterk genoeg zijn om zelf een HR-beleid te ontwikkelen in hun team. Wij bieden hen bijvoorbeeld instrumenten aan rond ontwikkelingsgesprekken en volgen de implementatie op. Zijn er problemen in het team, dan kunnen ze op ons rekenen om mee naar oplossingen te zoeken.”
Geen overbodige luxe gezien de toenemende werkdruk.
“Terecht verwacht de samenleving veel van de zorg. Patiënten komen hier binnen met alsmaar complexere problemen, maar toch moeten ze zo snel mogelijk opnieuw de uitgang vinden. Bovendien moeten onze zorgmedewerkers hun expertise ook ter beschikking stellen buiten de muren van de psychiatrie: de huisarts, ambulante hulpverleners, thuisverpleegkundigen, … Die ontwikkelingen hebben een grote invloed op de werkdruk.”
Vreemd dat je de administratieve last niet vernoemt.
“Ook in dit ziekenhuis moet zowat alles geregistreerd worden. Daar valt heel wat voor te zeggen. Gemeenschapsmiddelen moeten we transparant en optimaal inzetten. Terecht moeten we verantwoorden wat we waarom doen.”
“Bovendien zijn cijfers zowel voor een overheid als een organisatie belangrijk om beleid te voeren. Het helpt ons om onze job beter te doen. De kunst is dus om aan medewerkers uit te leggen waarom ze al die cijfers en rapporten moeten opmaken. En hen te tonen dat al die informatie ook nuttig ingezet wordt.”
Hulpverleners mogen niet alleen vertrouwen op hun buikgevoel?
“Er is niks mis met een werkpraktijk die gebaseerd is op wetenschappelijke evidentie. We moeten daar meer ambitieus zijn. Een voorbeeld. Veel patiënten met een depressie komen hier terecht in een loopprogramma, omdat we vastgesteld én onderzocht hebben dat dit werkt. De kunst is om niet door te schieten naar een blind vertrouwen in cijfertjes of de meetbaarheid van een mensenleven.”
Verhoogde werkdruk los je niet alleen op met meer personeel?
“Onze medewerkers presteren op dit moment tegen de grens van het onmogelijke. Er is dus meer personeel nodig om kwaliteitsvolle zorg te garanderen. Toch moet je ook blijven inzetten op de beschikbare groep van medewerkers. We sturen onze organisatie voortdurend bij om onze zorg nog beter te maken.”
Kan je daar een concreet voorbeeld geven?
“Omdat de gezondheid van patiënten tijdens hun verblijf bij ons evolueert, komen ze in andere zorgfases terecht. Bijvoorbeeld komen mensen met een psychose eerst terecht in een acute fase. Nadien verhuizen ze naar een vervolgfase. Daar wordt heel anders gewerkt. Patiënten mogen dat niet als een breuk ervaren. De vertrouwensband met hun hulpverleners loopt als een rode draad doorheen hun verblijf.”
“Vroeger was dat een probleem. We hadden zeventien afdelingen. Elke afdeling had een eigen team van psychiater en therapeuten. Verhuisde een patiënt naar een andere afdeling, dan verschenen ook nieuwe en onbekende gezichten op het toneel.”
Dat is vandaag anders?
“Vorig jaar voerden we een grondige reorganisatie door. Patiënten komen nu in een zorgprogramma terecht: stemming, psychose, ouderen, persoonlijkheid, verslaving. Elk zorgprogramma heeft een vaste groep van psychiaters, psychologen en therapeuten. Zij blijven hun patiënten volgen doorheen het volledige zorgtraject. Voor patiënten is die zorgcontinuïteit een belangrijke plus.”
En voor medewerkers?
“Zij beleven zo’n grondige reorganisatie anders. Het vertrouwde nest met een kleine groep van bekende collega’s is minder aanwezig. Vroeger bepaalde een kernteam van psychiater, psychologen en hoofdverantwoordelijke het zorgbeleid. Medewerkers wisten perfect binnen welke lijnen ze moesten handelen. Dat gaf stabiliteit en zekerheid. Nu is het kernteam van een zorgprogramma meer uitgebreid en werken meer mensen samen in een zorgprogramma. Zeker in het begin moeten dan nieuwe evenwichten gezocht worden.”
Hebben zorgmedewerkers een zware job?
“Werken met mensen met een psychische kwetsbaarheid vergt veel expertise en professionaliteit. Ook emotioneel is het een belastende job. Niet iedereen stapt in de zorg: het zijn veelal gedreven mensen die geraakt worden door de problemen van iemand anders. Met veel vuur en overtuiging willen ze het verschil maken. Door dat engagement kunnen medewerkers samen bergen verzetten. Maar door datzelfde engagement kunnen ze ook kopje onder gaan.”
“Vijf jaar geleden bevroegen we medewerkers over dat psychosociaal welzijn. Wat geeft jou werkgoesting? Waar liggen je belangrijkste energielekken? Veel medewerkers werken in ploegen. Dat kan slaapproblemen opleveren. Sommige patiënten zitten vast in een kluwen van problemen. Wanhoop en verdriet loslaten zodra je huiswaarts keert, is niet evident. Medewerkers struikelen over de eigen gedrevenheid.”
Daar liggen belangrijke uitdagingen voor een HR-dienst?
“We coachen leidinggevenden om hier begripvol, alert en sturend op te treden. Want een open en constructief team waarin medewerkers zich kritisch maar kwetsbaar kunnen opstellen is de belangrijkste preventie van emotionele overbelasting.”
“We beschikken ook over een stress-supportteam dat bij ernstige incidenten ingezet wordt ter ondersteuning van het personeel, bijvoorbeeld bij overlijden, een suïcidepoging of ernstige agressie. We zetten ook gerichte vormingen op touw, onder andere rond slaaphygiëne, piekeren of perfectionisme. Daarin maken we medewerkers bewust van valkuilen en reiken hen ook tools aan om daarmee om te gaan.”
Jullie HR-beleid lijkt een lang lijstje van initiatieven.
“Toch zijn die niet lukraak gekozen. Ze vertrekken vanuit een model: ‘het huis van werkvermogen’. Dit kader werd uitgewerkt door een Finse professor Ilmarinen. Het wordt intussen op verschillende plaatsen toegepast, bijvoorbeeld bij Janssen Pharmaceutica.”
“Dit model kiest voor de metafoor van een huis. Het dak stelt het werkvermogen voor, de manier waarop jij je werk kan uitoefenen. Dat is afhankelijk van veel factoren. Daarom bestaat dit huis uit verschillende verdiepingen.”
“Het fundament is de gezondheid van de medewerker. Is hij fysiek en mentaal in staat om zijn werk te kunnen uitoefenen? We vinden het als werkgever een cruciale taak om dat mee op te volgen.”
Gezondheid van medewerkers is een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever?
“Kies je niet voor gedeelde verantwoordelijkheid, dan zal je HR-beleid mislukken. Neem burn-out. Dat wordt heel polariserend geframed. Ofwel is het de schuld van onmenselijke werkgevers die torenhoge eisen stellen. Ofwel is het de schuld van de werknemer die de vaardigheden mist voor een evenwichtige verhouding tussen werk en gezin.
“Het huis van werkvermogen maakt komaf met die culpabilisering. Burn-out is een gedeelde verantwoordelijkheid. Laten we niet op elkaar schieten, maar vooral zoeken hoe we dat samen kunnen oplossen. Dat perspectief reikt verder dan de aanpak van burn-out: gedeelde verantwoordelijkheid loopt als een rode draad doorheen ons HR-beleid.”
Dan kan je daar ongetwijfeld nog enkele voorbeelden van geven?
“We stellen vast dat een medewerker al een tijdje minder sterk op de werkvloer staat. Hij blijkt verwikkeld te zijn in een pijnlijke echtscheiding. In onze metafoor is dat ook logisch: je dak of werkvermogen is minder stabiel omdat er breuken ontstaan in je fundament of mentale en fysieke gezondheid.”
“En als de werkgever via een grondige reorganisatie ingrijpt op de teamwerking, dan wankelen bestaande gewoontes en evenwichten. Mensen moeten misschien op andere uren aan de slag. Dat heeft impact op hun gezin. Je kan dus verwachten dat zo’n ingreep, minstens tijdelijk, invloed heeft op het werkvermogen van je medewerkers.”
“Dat wederzijds begrip creëert ruimte om samen oplossingen te zoeken. Zoek je naar schuldigen, dan verschrompelt die ruimte.”
Dat huis heeft niet alleen een fundament en een dak. Hoe zien de andere verdiepingen eruit?
“Het gelijkvloers gaat over kennis en vaardigheden van medewerkers. Daar huisvesten we ons vormings-, trainings- en opleidingsbeleid. Ook hier gaat het om een gedeelde opdracht: we verwachten van onze medewerkers dat ze bereid zijn om hun kennis bij te schaven.”
“De volgende verdieping gaat over de houding en motivatie van medewerkers. Kies je er bewust voor om met kwetsbare mensen te werken? Hoeveel begrip heb je voor de moeilijke situatie waarin ze leven? Straal je ook respect uit als je op vrijdagavond op café over je werk vertelt? Ben je fier op het werk dat je hier doet? Ook dat heeft een invloed op je werkvermogen.”
Monden al die initiatieven uit in minder ziekteverzuim?
“Dat blijft een werkpunt. Het middellange ziekteverzuim, van één maand tot één jaar, blijft stijgen. Niet alleen hier, maar in alle organisaties. Het is een belangrijke taak van HR-diensten om dat onder controle te krijgen.”
“Vooral als je werkt rond psychisch welzijn, doet het pijn vast te stellen dat te veel eigen werknemers ziek uitvallen. We gooien al ons gewicht in de strijd. Maar goed HR-beleid kan er slechts voor zorgen dat deze cijfers niet verder de pan uit swingen. Daar word je niet meteen warm van.”
Vanwaar die algemene tendens?
“Het cliché klopt: mensen bezwijken onder de druk van een veeleisende samenleving. We moeten altijd en overal ‘top’ zijn: een betrokken sociale professional, een goede vader, een gedreven sportbeoefenaar en een verzorgende zoon.”
‘Het middellange ziekteverzuim blijft stijgen. Goed HR-beleid kan er slechts voor zorgen dat deze cijfers niet verder de pan uit swingen. Daar word je niet meteen warm van.’
“Het valt op dat vooral veertigers het moeilijk hebben. Zij zitten echt op hun tandvlees. Hier piekt het middellange ziekteverzuim. Dat moeten we ernstig nemen.”
Hoe proberen jullie mensen dan opnieuw aan de slag te krijgen?
“Vroeger dachten we dat werkgevers bij burn-out best uit beeld verdwenen. Vandaag geven we onze leidinggevenden de opdracht om hun medewerkers even met rust te laten.”
“Maar na twee weken nemen ze contact op om te horen hoe het gaat. Want hoe langer je daarmee wacht, hoe moeilijker het wordt om opnieuw in beeld te komen. Bij elk contact wordt ook een volgend contact ingepland. Door in gesprek te blijven, bouwen we mee aan herstel. Dat sluit aan bij onze overtuiging dat de gezondheid van onze werknemers een gedeelde verantwoordelijkheid is.”
Is het preventief niet belangrijk om flexibele en deeltijdse jobs aan te bieden?
“In de zorgsector kan op dat vlak veel. We doen niet moeilijk over tijdskrediet en deeltijds werken: 75 procent van onze medewerkers is deeltijds aan de slag. En dan nog blijft het moeilijk om die problematiek van middellang ziekteverzuim en burn-out onder controle te krijgen.”
Eigen aan de zorgsector is dat het anciënniteitsverlof van oudere collega’s aandikt. Jongere collega’s moeten die gaten vullen.
“We moeten werken aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarom ben ik geen fan van selectieve projecten en regimes voor oudere medewerkers. Waarom zouden oudere werknemers geen nachten meer mogen doen? Als die medewerker daar zijn zuurstof en drive haalt, wat is dan het probleem? Laat ons vooral kijken naar wat mensen energie geeft, eerder dan grote principes vast te leggen.”
“Daarmee heb ik niet gezegd dat die anciënniteitsdagen een miskleun zijn. Vooral de groep van veertigers en vijftigers strijdt met de werkdruk. Voor hen zijn er minder bijzondere verlofstelsels om even gas terug te nemen. Zwangerschaps- en ouderschapsverlof verdwijnen uit het vizier. Deeltijds werken is een optie, maar leidt tot loonverlies. Dan is een groeiend aantal verlofdagen verantwoord.”
Dit ziekenhuis telt 1.000 medewerkers. Jullie zitten binnen Zorggroep Emmaüs, goed voor 6.600 medewerkers. Hoeveel eigen accenten kan je nog leggen?
“Emmaüs is een grote werkgever die verschillende organisaties overspant: ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg, jeugdhulp, zorg voor personen met een handicap, … Toch is het geen mega-organisatie die centraal bepaalt wat op het terrein moet uitgevoerd worden. Emmaüs legt bijvoorbeeld geen HR-beleid op. Elke organisatie maakt haar eigen keuzes, afgestemd op de eigen historiek, cultuur en noden.”
“Zo kunnen we veel van elkaar leren. Een HR-beleid van een groot ziekenhuis is een ander verhaal dan pakweg dat van een kinderdagverblijf. Ziekenhuizen bijvoorbeeld werken sterk met protocollen en procedures. Soms is het interessant om te bekijken of die expertise ook ons vooruit kan helpen. En zij kijken dan weer over het muurtje naar ons huis van werkvermogen.”
Verkies je op de werkvloer kleine teams?
“We kiezen in de zorg voor de warmte van kleine teams. Voor patiënten is het cruciaal om opgevangen en begeleid te worden in een kleine, bijna huiselijke setting. Contacten moeten hier zo natuurlijk mogelijk verlopen. Je ziet dat ook in de architectuur van onze organisatie. We werken met kleine paviljoenen. Sommige afdelingen zijn bijna rijhuizen. Overdag leven tien patiënten op het gelijkvloers samen en ’s nachts vertoeven ze boven, op hun kamer.”
“Die kleine schaal is niet voor alles geschikt. Zo is het niet efficiënt om in elk team eigen expertise te ontwikkelen rond bijvoorbeeld diagnostiek. Dat doe je beter vanuit een overkoepelend zorgprogramma. Rond die opdracht hebben we de voorbije jaren hard gewerkt: welke functies en opdrachten ontwikkelen we op welk niveau?”
Wat houdt jou ’s nachts wakker?
“Psychische kwetsbaarheid blijft een taboe, met alle gevolgen van dien. Patiënten blijven te lang met die kwetsbaarheid rondlopen. Ze ervaren schaamte en hoge drempels. En ook medewerkers aantrekken voor deze job is niet evident. Veel mensen denken dat psychiatrie bestaat uit koffiedrinken en sleutelen aan problemen die toch onoplosbaar zijn. Die perceptie suggereert geen uitdagende werkplek. Het tegendeel is waar: hier word je permanent uitgedaagd, als sociale professional en als mens.”
Kunnen jullie helpen om dat taboe te doorbreken?
“We profileren dit ziekenhuis als een open gemeenschap waar we professioneel werken rond ziekte en gezondheid, succes en falen. Daar wordt iedereen wel eens mee geconfronteerd. Daarom is iedereen hier welkom en proberen we ook onze buren en passanten te betrekken bij onze werking.”
“Wie van het centrum naar het station wandelt, doorkruist ons ziekenhuis. We vinden het fantastisch dat die wandelweg doorheen ons domein loopt. Onze sport- en vergaderinfrastructuur stellen we open. We organiseren tentoonstellingen en in de vakantiemaanden wekelijks een gezellig muziekevent: boterhammen in het park. We willen bewoners van Duffel op een spontane wijze in contact te brengen met onze patiënten. Want zo sleutelen we aan de beeldvorming rond geestelijke gezondheidszorg. Ook daar ben ik best fier op!”
Dit artikel verscheen eerder op sociaal.net. Auteurs: Peter Goris, Lisa Develtere
