i-mens startte in 2022 met een project rond leiderschap. Effectief leiderschap moet de thuiszorgorganisatie in een krappe arbeidsmarkt een competitief voordeel opleveren. Om draagvlak te creëren en resultaat te boeken met het permanent leertraject, rekent Sofie Debrock op de kracht van (interne) communicatie.
Sofie Debrock is expert HR-strategie bij de thuiszorgorganisatie i-mens
Wat is de bedoeling van het leiderschapsproject?
Sofie Debrock: “De zorgsector kampt met een dubbele uitdaging: er is een hoge uitstroom van medewerkers én het is moeilijk nieuwe collega’s te vinden en te ‘binden’. In die moeilijke arbeidsmarkt is een goed uitgebouwd middenkader dat echt in leiderschap uitblinkt, heel belangrijk in het aantrekken en borgen van talent. Daarom hebben we besloten te investeren in dat leidinggevende middenkader om hen te ondersteunen in de rol die ze moeten opnemen, die veel uitdagender is dan vroeger.”
Hoezo, uitdagender?
“De context waarin de leidinggevende moet werken, is veel veranderlijker geworden. We hebben ervoor gekozen om hen via een permanent leertraject bij te staan in hun uitdagende job via blended learning, een combinatie van digitale en klassikale lessen en on-the-job leren.”
Hoe pak je dat concreet aan?
“Alle leidinggevenden binnen i-mens, dat zijn er een 380, zijn vorig jaar door een ‘bad’ gegaan van een vijfdaags kerntraject waarbij we hen de fundamenten van het leiderschap dat we voor ogen hebben binnen i-mens hebben bijgebracht. Zowel de anciens als de nieuwkomers deden mee, want we zijn een relatief nieuwe organisatie met verschillende historieken, en we willen dat iedereen dezelfde taal spreekt.”
En bij dat traject komt heel wat interne communicatie kijken?
“Een absolute voorwaarde om het project te doen slagen, is dat er draagvlak voor is. De mensen moeten er zin in hebben en er het nut van inzien. Voor we echt van start gingen, nodigden we alle leidinggevenden uit op een digitale infosessie waarbij we van naaldje tot draadje onze plannen uit de doeken hebben gedaan.”
“Op het vijfdaagse kerntraject volgde een intervisiemoment dat iedereen heeft gevolgd om alles te bespreken en van elkaars ervaringen te leren. Komt eraan dit jaar: een talentenscan die we zelf hebben opgemaakt en waarbij we onze leidinggevenden zichzelf laten inschatten op de vijf leiderschapsrollen die wij bij i-mens hebben opgesteld. Welk leiderschap we wensen, wortelt dus in onze missie en visie.”
“Op basis van de resultaten van die scan kunnen we meer op maat gaan werken: sommigen zullen nood hebben om zich te verdiepen in coachen, anderen dan weer in het managen. In alle stappen blijft een goede interne communicatie – hoofdzakelijk via mail – de sleutel tot het succes. We nodigen mensen uit naar hun sessies, herhalen leerinhoud en reiken zinvolle informatie aan, maar vragen ook om feedback om de opleiding bij te sturen... Op die manier wordt het geen ‘project van de directie’, maar zo draagt iedereen bij om het te optimaliseren.”
Het is een dialoog?
“In de mate dat dat mogelijk is met 380 mensen, natuurlijk. Wel hebben we de leidinggevenden opgeroepen om deel te nemen aan een soort denktank waar ze input kunnen geven om zinvolle verbeteringen of suggesties te geven voor het traject dat nog moet volgen. Die groep vragen we ook hoe we ervoor kunnen zorgen dat al wat zij leren als leidinggevende gaat doorstromen naar de werkvloer. Het is uiteraard niet de bedoeling dat nieuwe kennis binnen de muren van het klaslokaal blijft. Zij moeten het gaan promoten binnen hun teams.”
Met zoveel medewerkers op de baan, is de communicatierol van de leidinggevende extra belangrijk?
“Klopt. Want ook al hebben we een algemene nieuwsbrief die naar alle 12.000 medewerkers en een nieuwsbrief die elke twee weken naar alle leidinggevenden gaat, dat is nog geen garantie dat iedereen die leest en begrijpt. Het is aan de leidinggevende om de belangrijke topics op de teammeetings aan te halen en te bespreken. Dat vraagt bijzondere vaardigheden omdat je op ieders niveau moet kunnen communiceren.”
