“Interne communicatie is een must, geen nice to have”

Wie het HR-beleid van zijn organisatie tegen het licht houdt met de HRscan van Verso...

...mag er donder op zeggen dat interne communicatie zal bovendrijven als één van de prioritaire verbeterpunten. Ann Dobbeni: “Er is veel werk aan de winkel in heel wat ondernemingen. Veel werk.” (lacht) 

Maar is het wel oplosbaar, als het telkens weer de kop opsteekt? 

Ann Dobbeni: “In tevredenheidsenquêtes van medewerkers gaat het meestal over een algemene vraag rond interne communicatie. Daarmee weet je de details nog niet. Soms wordt er een score gevraagd en die kun je dan benchmarken. Wil je weten waar het goed loopt en waar het stropt, dan moet je een aparte bevraging opzetten. In de realiteit hebben bedrijven en organisaties vaak voldoende middelen voor een enquête rond HR, maar voor interne communicatie ontbreekt het vaak aan tijd voor een gericht onderzoek. Doe je die inspanning wel, dan heb je meetbare resultaten waarrond je kan werken. Dat is al iets, maar niet alles: vaak is het nuttig om rond de meest heikele punten kwalitatief te bevragen en eventueel te werken met focusgroepen. We merken dat dat nog te weinig gebeurt.” 

Erwin Van Overloop: “Te weinig tijd is het veelgehoorde argument. Vaak komt dat omdat medewerkers interne communicatie ‘erbij moeten pakken’. Zeker leidinggevenden zouden moeten beseffen dat interne communicatie een essentieel deel is van hun functie.” 

Gebrek aan tijd is vaak een gebrek aan prioriteit. Komt dat omdat velen de impact van interne communicatie onderschatten? 

Ann Dobbeni: “Welke leiderschapsstijl je ook hanteert, communicatie moet daar deel van uitmaken. Veel organisaties hebben het in de war for talent moeilijk om medewerkers aan te trekken en aan boord te houden. De enige manier waarop je dat kan oplossen is door verbinding te zoeken met je medewerkers en daar is de leidinggevende – en dat tonen wetenschappelijke studies aan – de cruciale factor in.” 

Erwin Van Overloop: “Een recent onderzoek van Randstad geeft aan dat de twee belangrijkste redenen waarom mensen hun ontslag geven ‘slecht management’ en een ‘foute bedrijfscultuur’ zijn. Laat dat nu twee elementen zijn waarbij interne communicatie een hefboom kan zijn. We krijgen bij vonk steeds vaker problemen voorgeschoteld genre ‘we hebben veel verloop’, ‘we vinden de juiste mensen niet’, ‘er is een stijgend absenteïsme’, ‘de tevredenheidsenquête is slecht’… ‘wat doen we fout?’ Waar het schort is meestal de leiderschapscommunicatie op organisatieniveau en de teamcommunicatie. Op beide niveaus schort het vaak aan een formele communicatiestructuur. Je ziet dat vaak bij kleine organisaties die vanuit een organische samenwerking groeien naar iets groter: hun communicatie-aanpak groeit niet mee en brengt hen in de problemen.” 

Interne communicatie veronderstelt dat er een duidelijke en consequente boodschap wordt verteld. Schort het daar soms al niet? Een gebrek aan boodschap? 

Ann Dobbeni: “Het management moet inderdaad een missie van en visie op de interne communicatie van de organisatie helder stellen en daarop een strategisch communicatieplan enten. Daarmee definieer je de doelstellingen, de KPI’s, de kapstokken… in ieder geval een plan om mee aan de slag te gaan. Maar het klopt wat je zegt: het begint ermee dat de organisatie de nood ervan inziet.” 

Wat is er specifiek aan interne communicatie? Wat maakt het anders dan andere vormen van communicatie? 

Erwin Van Overloop: “Ik zie vier grote soorten van communicatie binnen een bedrijf: taakcommunicatie (instructies, wat moet je doen om je job goed te doen), HR-communicatie (personeelsvoorwaarden, vakantieregelingen…), beleids- en veranderingscommunicatie (waar gaan we naartoe, wat zijn onze strategische plannen) en verbindende communicatie (het wij-gevoel creëren). Interne communicatie speelt een rol bij met name beleids- en veranderingscommunicatie en verbindende communicatie. De eerste twee bevinden zich meer op teamniveau en interpersoonlijke communicatie.” 

Ann Dobbeni: “Terwijl taak- en HR-communicatie ook altijd ter sprake komen bij een bevraging. Dat moeten we ook ter harte nemen, want vaak vertrekken die vanuit een soort noodkreet: we kunnen ons werk niet goed doen omdat de communicatie spaak loopt. Als communicatiedeskundigen moeten we zeggen dat we onze rol ook daar opnemen, ook al is het inhoudelijk ons vakgebied niet. Kwestie van het gesprek op gang te krijgen waardoor afdelingen beter met elkaar gaan samenwerken.” 

Erwin Van Overloop: “Het is belangrijk om dat te onderstrepen: een communicatieverantwoordelijke is niet voor alles verantwoordelijk, maar kan hooguit ondersteunen, faciliteren en begeleiden. Soms wringt het daar als het gaat over de verantwoordelijkheid rond communicatie en wie welke rol opneemt. Als er een IT-systeem wordt geïntroduceerd, helpt communicatie om mensen uit te leggen hoe ze ermee aan de slag kunnen, maar de eindverantwoordelijkheid ligt bij de IT-verantwoordelijke.” 

Hoe hebben jullie de rol van interne communicatie de afgelopen jaren zien veranderen? 

Ann Dobbeni: “Steeds meer groeit het inzicht dat (management)meetings niet langer pure mededelingenfora mogen zijn, dat het beter is op voorhand de informatie aan alle deelnemers te bezorgen en er dan samen in dialoog rond te werken. Je kan pas op verbinding werken als je inzet op interactie.” 

Erwin Van Overloop: “De dubbele betekenis van communicatie uit het Latijn maakt een en ander duidelijk. ‘Communicatio’ is het informeren van mensen, ‘communicare’ is het samen betekenis geven aan. Ons doel is om van ‘communicatio’ naar ‘communicare’ evolueren. Een nieuwsbericht op het intranet of een medewerkersblad zijn nodig, maar niet voldoende. Het gaat over de dialoog waarbij je iedereen in staat stelt om vragen te stellen bij beslissingen en daar op een volwassen manier mee om te gaan.” 

Dat veronderstelt een transparant beleid, wat een flink eind staat van de baas van weleer die macht had omdat hij alleenrecht had op kennis. 

Ann Dobbeni: “We komen van ver, ja. Nu zien we dat organisaties die kwetsbaar leiderschap omarmen, met managers die wel weten waar ze naartoe gaan, maar ook durven te twijfelen, de meest aantrekkelijke zijn. Als je transparant bent en je niet stoerder voordoet dan je bent, is dat een inspirerend voorbeeldgedrag dat aangeeft aan de medewerkers dat ze af en toe ook mogen twijfelen, fouten mogen maken, zolang je er maar uit leert. Dat doet medewerkers én organisaties groeien.” 

Erwin Van Overloop: “Niet alleen in kennisbedrijven, maar ook in productieomgevingen en maatwerkbedrijven is informatie een cruciale factor.” 

Ann Dobbeni: “Veel leidinggevenden verengen interne communicatie tot de taakcommunicatie. Terwijl die verbindende kracht zo belangrijk is. Benut teammeetings ook om aandacht te hebben voor de bezorgdheden en de bedenkingen die er zijn. Start een gesprek, niet vanuit het perspectief dat je als leidinggevende alles weet, maar omdat je wil weten wat er leeft. Op die manier is de leidinggevende de cruciale schakel tussen wat er leeft op de werkvloer en het beleid van de organisatie en de strategische (verander)projecten die lopen. Er ligt nog heel wat potentieel in het ontwikkelen van die competentie binnen leiderschapscommunicatie.” 

Kan elke leidinggevende een goede communicator worden? 

Ann Dobbeni: “Iedereen kan groeien in zijn communicatiestijl. Leidinggevende posities vereisen bij uitstek dat je competenties hebt op het vlak van team- en persoonlijke communicatie. Het is immers niet de taak van HR om met een medewerker in gesprek te gaan als er een issue is op het werk, dat is de taak van de leidinggevende.”