‘Dat het werk binnen onze organisatie werkbaar moet zijn, staat buiten kijf. Want als het werk voor onze medewerkers niet haalbaar is, zal ook de ondersteuning voor onze cliënten niet goed zijn, en daar draait het uiteindelijk om. We besteden dan ook veel aandacht aan personeelsbeleid.’
Aan het woord is Jan Artois, directeur van Steevliet, een vzw die hulpverlening biedt aan kinderen en jongeren in kwetsbare situaties.
Code van de hulpverlener
‘Vijf jaar geleden hebben we onze missie herschreven. We hebben dat moment aangegrepen om ook een code van de hulpverlener op papier te zetten. Meer dan twee jaar hebben we er samen met onze medewerkers aan gewerkt. De code bestaat uit uitspraken die onze waarden en normen omvatten, en die de verantwoordelijkheid ten opzichte van de cliënt, de collega’s, jezelf en de organisatie beschrijven. We zien de code echt als onze bijbel: het is de basis voor iedereen die bij Steevliet komt werken.’
Arbeidsvreugde
‘Je moet je sowieso in de visie van een organisatie kunnen vinden om een job te kunnen volhouden. Is dat niet het geval, dan loop je op een bepaald moment onvermijdelijk tegen een grens aan. Om arbeidsvreugde te ervaren, moet je het gevoel hebben dat je aan iets zinvols meewerkt, dat wat je doet een verschil maakt en je er ook voor wordt gewaardeerd. Binding met de organisatie speelt dus een belangrijke rol, naast autonomie en competenties.’
Als een bus
‘We werken bij Steevliet met zelfregulerende teams die uitgaan van de collectieve intelligentie. Elk team heeft een coördinator die als eindverantwoordelijke de juiste richting aanwijst en het helikopterzicht bewaart, maar verder kunnen teamleden in grote mate zelf bepalen hoe ze de zaken aanpakken. Ik vergelijk het vaak met een bus. We hebben als kind allemaal geprobeerd om mee te rijden zonder ons vast te houden. Maar je speelt dat spelletje alleen maar als je weet dat er handvaten zijn die je kan vastgrijpen als je dreigt te vallen. Hoe beter je beseft dat die handvaten er zijn, hoe beter je ook wordt in het zelfstandig staan. Dat is exact wat we willen bereiken in onze teams.’
Persoonlijk leiderschap
‘Persoonlijk leiderschap is daarvoor – naast een duidelijk kader – onmisbaar. Het houdt in dat je situaties goed kan inschatten, rekening houdt met alle componenten en ook kijkt naar wat jij zou kunnen betekenen. Als een kind een driftbui heeft, verwachten we van begeleiders dat ze nagaan wat er achter het gedrag zou kunnen zitten. Dat vraagt niet alleen veel inschattingsvermogen, maar ook zelfreflectie. We coachen onze mensen daar actief in.’
Teamdialoog
‘We werkten een coachingcyclus uit en een belangrijk onderdeel daarvan is de teamdialoog. Vroeger noemden we dat feedbackgesprekken, maar we merkten dat mensen zenuwachtig werden van dat woord. Teamdialoog houdt in dat we elkaar als collega’s op een constructieve manier evalueren: wat zou je meer mogen doen, wat minder, en wat mag je zeker blijven voortdoen? Dat wordt ook echt met elkaar besproken. Nee, evident is het niet, maar als medewerker kan je daar wel veel uit leren. Je vermijdt er bovendien mee dat mensen uit de lucht vallen tijdens een evaluatie- of functioneringsgesprek.’
Exitgesprek
‘We proberen er actief voor te zorgen dat mensen graag bij ons werken. Dat wordt ook steeds belangrijker, want begeleider wordt stilaan een knelpuntberoep. Zeker in traditionele residentiële voorzieningen waar ook veel weekend- en nachtwerk is. Gaat er toch iemand bij ons weg, dan sta ik erop om in gesprek te gaan. Op zo’n moment spreken mensen immers zeer bevrijd. Wat zijn hun beweegredenen, wat zijn de dingen waar ze tegenaan zijn gelopen, wat vonden ze wel goed...? Uit zulke exitgesprekken kan je als organisatie heel waardevolle informatie halen op het vlak van werkbaar werk.’
Tekst: Vlaams Welzijnsverbond
