Volgens onderzoek van Securex in samenwerking met KULeuven heeft 5% van werknemers te maken met een toxische leider en 62% met een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont. Ook een ongedefinieerde leiderschapsstijl kan leiden tot burn-out van medewerkers: 18% van de werknemers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.
Leiderschapsstijl en de performantie
Naast invloed op burn-outrisico bepaalt de leiderschapsstijl ook tot 24% van de mate waarin medewerkers goed presteren. Zo bepaalt de leiderschapsstijl:
- 16% van het innovatief gedrag,
- 21% van de motivatie en
- 24% van de productiviteit van een medewerker.
Het onderzoek toont aan dat werknemers aanzienlijk hoger scoren op deze elementen wanneer ze ondersteunend leiderschap ervaren. Zo zijn 92% van de medewerkers performant onder positief leiderschap, terwijl dit onder toxisch leiderschap zakt naar 51%.
Telewerken als buffer
Het negatieve effect van een toxische leider is groter bij werknemers die niet telewerken dan bij werknemers die wel telewerken. 95% van de medewerkers ziet zijn performantie niet verhogen – maar ook niet verlagen - door thuiswerk. De andere 5% medewerkers die hun performantie wel zien verhogen bij thuiswerk, zijn diegenen met een toxische leider. Maar hun prestaties dalen bij een terugkeer naar kantoor, wanneer ze opnieuw meer contact hebben met hun toxische leider. Telewerken vormt hier dus een buffer. Een eerder onderzoek van Securex uit 2022 toonde al aan dat tijdens de coronaperiode, waarin breed en snel overgeschakeld is naar telewerk, de stijl van leidinggeven niet is veranderd.
Anja Van den Broeck, professor management en motivatie aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van KU Leuven: “Toxisch leiderschap moet absoluut vermeden worden, ongeacht de mate van telewerk. Het is slecht voor de performantie en het welzijn van directe medewerkers en heeft bovendien ook negatieve gevolgen voor andere teams. Die zullen zo weinig mogelijk willen samenwerken.
Bovendien is toxisch leiderschap besmettelijk, zeker in het geval van een toxische zaakvoerder of ceo. Als organisaties niet ingrijpen, kan dit escaleren tot een brede toxische cultuur in de hele organisatie. In de huidige war for talent is dat geen goede zaak omdat werknemers vaak vertrekken omwille van hun leidinggevende. En zelfs als ze toch blijven, zorgt een toxische werkcultuur niet voor ambassadeurs die helpen om nieuwe mensen aan te trekken.”
Ondersteunend leiderschap versus toxisch leiderschap
Wie ondersteunend leiderschap ervaart, ziet zijn belangrijke psychologische basisbehoeften beter ingevuld, met name autonomie, verbondenheid en competentie.
Zo stimuleert ondersteunend leiderschap het gevoel van autonomie, wat werknemers het gevoel geeft dat ze zichzelf kunnen zijn en zinvolheid en keuzevrijheid ervaren, waardoor ze achter het doel staan van hun taken of projecten.
Ondersteunend leiderschap versterkt ook een gevoel van verbondenheid door positieve relaties met anderen en een hecht team.
Ten derde ondersteunt dit soort leiderschap ook competenties waarbij medewerkers hun talenten optimaal kunnen benutten en ontwikkelen.
Ondersteunend leiderschap biedt bij de invulling van deze drie behoeften ook structuur, in de vorm van zoveel mogelijk samen vastgelegde doelen en grenzen. Dit staat in schril contrast met een toxische leider, die controlerend en passief overkomt en geen structuur of visie biedt.
Een leidinggevende met een ongedefinieerde stijl voldoet enigszins aan deze kenmerken, maar niet in de mate dat hij als ondersteunende of toxische leider beschouwd wordt.
Last but not least...
Elisabeth Van Steendam, welzijnsmanager bij Securex, geeft wat laatste adviezen:
- Maak leidinggevenden bewust van hun leidinggevende stijl en motiveer hen om een ondersteunende leiderschapsstijl te ontwikkelen.
- Heb oog voor de leidinggevende van een toxische leider, want leiderschapsstijlen worden vaak gekopieerd.
- Let ook op de basisbehoeften van de toxische leider zelf. Ook een leidinggevende presteert pas optimaal als die voldoende ingevuld worden. Wie ondersteunend werkt, zal ook meer voldoening uit de begeleiding van medewerkers halen.
