Door maatwerk aan te bieden, maak je van je medewerkers je beste ambassadeurs

Auteur en HR-adviseur David Ducheyne schreef samen met Frederik Anseel, Frank Vander Sijpe en Lien Vossaert het boek ‘Personaliseren van werk’. Dit boek is een uitnodiging voor elke bedrijfsleider en HR-verantwoordelijke om ‘werk’ veel persoonlijker in te vullen. Zo veel mogelijk mensen zo lang mogelijk aan het werk houden lukt namelijk enkel als werknemers hun werk mogen personaliseren. 

In het boek schrijven jullie dat organisaties die aantrekkelijk willen blijven, best hun kijk op de invulling van werk vernieuwen. Hebben sociale ondernemingen hierbij geen achterstand? Zijn de jobs niet te rigide? Zijn de subsidievoorwaarden niet te stringent?

David Ducheyne: Het werk aanpassen aan de wensen en verwachtingen van een medewerker lukt natuurlijk nooit voor de volle 100% en dat is ook niet erg. Het voornaamste is dat de medewerker voelt dat hij of zij ernstig genomen wordt en dat de werkgever in alle ernst – en uiteraard binnen de mogelijkheden van de organisatie - tracht een oplossing te vinden voor zijn of haar vraag.

Ook in de profitsector lukt het niet altijd om alle wensen in te vullen. Als het gaat om plaats en tijdstip van tewerkstelling is dit uiteraard moeilijk in de productiesector. Maar ook in de zorgsector zie ik ziekenhuizen soms terugkomen op flexibele uurroosters omdat het gewoon niet haalbaar is om het werk georganiseerd te krijgen. De werknemer heeft daar meestal ook begrip voor, als je maar goed uitlegt waarom je iets op een bepaalde manier doet. 

Je moet als werkgever dus in dialoog gaan met je medewerkers en uitleggen waarom je bepaalde regels hebt.

Je moet op zijn minst oor hebben voor de bezorgdheden van je medewerkers. Maar maatwerk wil ook zeggen: luister echt naar je medewerkers. Hoor wat hij/zij zoekt in een job. Waar zijn talenten liggen. Er zijn natuurlijk grenzen aan het personaliseren van werk, maar ook in een rigide productie-omgeving kan je mensen wiens talenten elders liggen nieuwe verantwoordelijkheden geven. Als iemand bijvoorbeeld een talent voor communicatie heeft, kan je die misschien naar buiten laten treden met wat er op de werkvloer gebeurt.

"In de huidige krappe arbeidsmarkt kun je het je niet permitteren om nee te zeggen tegen de vraag voor meer personalisering"

Ik denk alleszins dat je het je in de huidige krappe arbeidsmarkt niet kunt permitteren om nee te zeggen tegen de legitieme vraag voor meer personalisering, zowel op vlak van arbeidsomstandigheden als jobinvulling. Bijvoorbeeld in de zorg hoor je vaak dat zorgmedewerkers nu eenmaal moeten tillen. Je kunt wel het een en ander doen met hulpmiddelen maar dat verandert niet veel aan de grond van de zaak. Dus als medewerkers rugklachten krijgen, is het meestal einde verhaal. Maar dat hoeft niet zo fatalistisch te zijn. Je kunt bijvoorbeeld samenzitten met die medewerker en kijken wat hij/zij nodig heeft om de job zo lang mogelijk te kunnen uitvoeren. En als het echt niet meer gaat, wees creatief en zoek een plan B. Kun je geen jobs reserveren voor mensen die fysiek niet meer mee kunnen? Hoe kunnen iemands talenten misschien elders ingezet worden?

Personeelsverantwoordelijken moeten hun job dus anders gaan invullen: van organiseren naar coachen?

Inderdaad. Een sector die dat goed begrepen heeft, is die van de maatwerkbedrijven. Voor hen zit het echt in het DNA om te gaan kijken wat hun medewerkers - in hun geval mensen met een arbeidsbeperking - nodig hebben. Ze gaan daar vrij ver in: tot verregaande werkplaatsaanpassingen en technologische innovaties toe. Weliswaar met subsidies. Dan denk ik: als zij dat kunnen, met toch een uitdagende doelgroep, waarom zouden andere bedrijven dat niet kunnen?

Begrijp me niet verkeerd: die aanpassingen moeten niet altijd heel groot zijn. Ik weet dat er in de zorgsector ook veel wettelijke bepalingen zijn waar werkgevers zich aan moeten houden. Maar in het kader van de schaarste moeten we er toch over nadenken om zo veel mogelijk de drempels tot werk te verlagen. In Nederland is het bijvoorbeeld standaard om bij een aanwerving te vragen hoeveel percent iemand wenst te werken: 60%, 70%, 80%?

In de zorgsectoren is er ook al veel deeltijds werk, maar dat heeft dan wel als pervers effect dat er nog meer medewerkers moeten gevonden worden om het werk gedaan te krijgen.

Dat is het verschil tussen efficiëntiedenken en ervaringsgericht denken. Om mensen te vinden en te houden, moet je soms aanvaarden dat je wat inboet op efficiëntie. Als je ervaringsgericht denkt, ga je kijken naar wat mensen nodig hebben om hun job te kunnen uitvoeren. Wat is het alternatief? Als je geen rekening houdt met de wensen van je medewerkers, gaat het heel moeilijk worden om nog mensen te vinden. Zo’n dingen verspreiden zich snel via word-of-mouth.

En zo kom je weer uit bij employer branding.

Absoluut. Employer branding heeft naast een communicatieluik dan ook heel sterk een interne component. Employer branding gaat over een belofte die je maakt aan een kandidaat: als je bij ons komt werken, gaat je job er zus en zo uitzien. Maar als je die belofte niet kunt waarmaken, dan word je ook snel ontmaskerd. Daarom raad ik iedereen aan om heel goed na te denken over wat ze in hun vacature zetten. Beloof bijvoorbeeld geen verregaande autonomie gewoon omdat je weet dat dat is wat mensen willen horen. Maak geen beloftes die je niet kunt waarmaken.

"Employer branding gaat over een belofte die je maakt aan een kandidaat: als je bij ons komt werken, gaat je job er zus en zo uitzien"

In se is employer branding ook niet nieuw. 20 jaar geleden was men er al mee bezig. Wat wel veranderd is, zijn de technologische hulpmiddelen en de communicatiekanalen die een personeelsdirecteur ter beschikking heeft. Maar ik geloof dat het menselijk aspect altijd belangrijk zal blijven bij rekrutering. Je kan mooie virtual-realitytoepassingen ontwerpen en kandidaten op maat voorthelpen met chatbots en dergelijke, maar uiteindelijk gaat de human experience altijd het belangrijkste blijven. Het gaat erom dat je een gepersonaliseerde ervaring creëert. Dat de kandidaat zich geen nummer voelt. En daar is de menselijke aanpak toch cruciaal.

We hoeven onze HR-diensten dus nog niet vol te steken met communicatie-experten en IT’ers?

Nog niet direct, nee. Employer branding is trouwens ook maar één van de mogelijkheden om je als bedrijf of organisatie te verzekeren van voldoende competente medewerkers. Naast inzetten op retentie, kun je ook proberen de productiviteit te verhogen. Bijvoorbeeld via technologische toepassingen. Maar je kunt er ook voor zorgen dat je medewerkers langer inzetbaar blijven. Dat laatste wordt steeds belangrijker. Hoe zorg je ervoor, bijvoorbeeld door zaken als omscholing, dat mensen gemotiveerd blijven en kunnen blijven groeien? Kun je mensen bijvoorbeeld laten doorgroeien van een logistieke functie naar een zorgfunctie? Hoe ga je daarmee om als organisatie? Geef je mensen daartoe de nodige flexibiliteit? Uiteraard binnen de grenzen van wat mogelijk is. En je mag in het kader van personalisering ook niet de andere mensen in het team extra gaan belasten of op een of andere manier een voorkeursbehandeling introduceren. In die zin is het bijvoorbeeld ook altijd mogelijk om bepaalde maatregelen niet als een verworven recht te presenteren, maar als een tijdelijke maatregel.

Wat kunnen wij als sectororganisatie nog doen om de aantrekkelijkheid van onze sectoren in de verf te zetten?

Employer branding is in belangrijke mate een intern verhaal. Zo kun je door maatwerk aan te bieden ook aan employer branding doen. Je medewerkers worden zo je beste ambassadeurs. In de zorgsector zie ik bijvoorbeeld al veel organisaties goed werk leveren op HR-vlak, maar er zijn er ook die achterop liggen. Als sectororganisatie kan je hierin ook een rol spelen, bijvoorbeeld door best practices uit de sector te delen. Denk bijvoorbeeld aan accreditatieprocessen. Er zijn ziekenhuizen die daar goed mee omgaan en hun personeel echt meekrijgen. Bij andere ziekenhuizen hebben medewerkers meer het gevoel dat het om het afvinken van lijstjes gaat maar dat het niet echt iets bijdraagt aan de kwaliteit van de zorgprocessen. Probeer bijvoorbeeld ook de artsen mee te krijgen in het HR-verhaal.

Het zou trouwens een interessant onderwerp zijn voor verder onderzoek, maar ik geloof wel dat zorginstellingen die erin slagen een goed HR-beleid te voeren, ook beter zullen scoren op tevredenheidsmetingen onder patiënten. In de bedrijfswereld is er alvast onderzoek dat in die richting wijst. En zo komen de drie facetten van de bedrijfsvoering samen: tevreden personeel, meer instroom en een beter eindresultaat voor je kerndoelstelling, de zorg voor de ciënt.

Het boek ‘Personaliseren van Werk. Mythes en feiten.’ is verkrijgbaar bij Acco.

Meer weten? Ontdek onze handige gids met een A-tot-Z van employer branding!