Dienend leiderschap

Wat is dienend leiderschap?

De term dienend leiderschap werd voor het eerst gelanceerd door de Amerikaan Robert K. Greenleaf in zijn boek ‘The Servant as Leader’ (1970). Daarin lanceerde hij zijn visie dat leiderschap draait om dienstverlening en dienstbaarheid. In Amerika en vervolgens wereldwijd bracht dit een nieuwe beweging op gang rond ‘Servant-Leadership’. Dit leiderschapsdenken werd een inspiratiebron voor veel onderzoekers, wetenschappers en leiderschapsexperts zoals Collins, Covey, Blanchard, Jaworski, Scharmer, Laloux, e.a.

De dienend leider richt zich op het dienen en ondersteunen van zijn teamleden en stelt de behoeften van medewerkers centraal. Maar een dienend leider is ook en vooral dienstbaar aan het hogere doel van het werk dat gedaan wordt. Een dienend leider schept dus een omgeving waarin mensen kunnen leren en groeien en waarin ze ook hun persoonlijke doelen kunnen waarmaken, terwijl hij/zij de bedoeling van het werk voor ogen houdt en het behalen van resultaten bewaakt. Dit leidt tot een hoge betrokkenheid van medewerkers, er ontstaan sterke relaties en het vertrouwen en de prestaties nemen toe.

Waarom zou je er - nog meer - op inzetten? 

Dienend leiderschap is in de social profit een gekend en gewaardeerd model omdat het aansluit bij de bestaansreden van sociale ondernemingen.

Daarbovenop werkt de stijl sterk preventief tegen burn-out bij werknemers.

Volgens onderzoek van Securex in samenwerking met KULeuven heeft 5% van werknemers te maken met een toxische leider en 62% met een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont. Ook een ongedefinieerde leiderschapsstijl kan leiden tot burn-out van medewerkers: 18% van de werknemers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.

Leiderschapsstijl en de performantie

Naast invloed op burn-outrisico bepaalt de leiderschapsstijl ook tot 24% van de mate waarin medewerkers goed presteren. Zo bepaalt de leiderschapsstijl:

• 16% van het innovatief gedrag,
• 21% van de motivatie en
• 24% van de productiviteit van een medewerker.

Het onderzoek toont aan dat werknemers aanzienlijk hoger scoren op deze elementen wanneer ze ondersteunend leiderschap ervaren. Zo zijn 92% van de medewerkers performant onder positief leiderschap, terwijl dit onder toxisch leiderschap zakt naar 51%.

Telewerken als buffer

Het negatieve effect van een toxische leider is groter bij werknemers die niet telewerken dan bij werknemers die wel telewerken. 95% van de medewerkers ziet zijn performantie niet verhogen – maar ook niet verlagen - door thuiswerk. De andere 5% medewerkers die hun performantie wel zien verhogen bij thuiswerk, zijn diegenen met een toxische leider. Maar hun prestaties dalen bij een terugkeer naar kantoor, wanneer ze opnieuw meer contact hebben met hun toxische leider. Telewerken vormt hier dus een buffer.

Opgelet, toxisch leiderschap is besmettelijk

Bovendien is toxisch leiderschap besmettelijk, zeker in het geval van een toxische directie/algemeen coördinator. Als organisaties niet ingrijpen, kan dit escaleren tot een brede toxische cultuur in de hele organisatie. In de huidige war for talent is dat geen goede zaak omdat werknemers vaak vertrekken omwille van hun leidinggevende. En zelfs als ze toch blijven, zorgt een toxische werkcultuur niet voor ambassadeurs die helpen om nieuwe mensen aan te trekken.

De positieve effecten van dienend leiderschap

Wie ondersteunend leiderschap ervaart, ziet zijn belangrijke psychologische basisbehoeften beter ingevuld, met name autonomie, verbondenheid en competentie.

Ondersteunend leiderschap stimuleert:

• het gevoel van autonomie, wat werknemers het gevoel geeft dat ze zichzelf kunnen zijn en zinvolheid en keuzevrijheid ervaren. Hierdoor staan je medewerkers achter het doel van hun taken of projecten.
• een gevoel van verbondenheid door positieve relaties met anderen en een hecht team
• competenties waarbij medewerkers hun talenten optimaal kunnen benutten en ontwikkelen.

Dienend leiderschap biedt bij de invulling van deze drie behoeften ook structuur, in de vorm van zoveel mogelijk samen vastgelegde doelen en grenzen.

Op zoek naar input om aan de slag te gaan?

• Een SERV-rapport licht je in over 'het verschil maken als leidinggevende in het kader van werkbaar werk'.
  
  
• Roeland Broeckaert schreef een boek over dienend leidinggeven en ontwikkelde de vragenlijst dienend leidinggeven waarmee leidinggevenden zelf aan de slag kunnen.
  
  
• Lisa Coppin van Groeiinzicht stelt via HRwijs de ABC-zelftest voor leidinggevenden ter beschikking.

Heel wat modellen geven waardevolle inzichten rond leiderschap. Ze kunnen je inspireren en helpen om nuttige vaardigheden te ontwikkelen. Dat is prima, zolang je ze maar niet voor de (enige) waarheid over leiderschap houdt.