De wetenschap over leiderschapsmodellen

Wat zegt de wetenschap over leiderschapsstijlen?

De vraag naar wat het beste leiderschapsgedrag zou zijn, vertrekt vanuit het idee dat gedrag ontwikkelbaar is. En dat bepaalde gedragingen van leidinggevenden meer en beter effect hebben op medewerkers dan andere. Als we dus weten welke gedragingen doeltreffend zijn, dan kunnen we de leidinggevenden deze gedragingen aanleren. Medewerkers zullen zo beter bijdragen aan de organisatie. Simpel, niet?

Veel hangt natuurlijk af van de context en daarmee samenhangend ook het gewenste resultaat bij medewerkers. Gaat het om resultaten, om motivatie, om creativiteit, om verandering of om alles tegelijkertijd?

1. Er zijn vier soorten leiderschapsstijlen. Deze zijn historisch en contextueel bepaald.

Meer en meer groeit de consensus onder leiderschapsonderzoekers dat er een beperkt aantal dominante stijlen zijn. Pearce en collega’s (2003) hebben leiderschapsstijlen historisch & empirisch onderzocht en komen uit op vier soorten leiderschapsstijlen. Ze onderscheiden zich door hun typerend gedrag, hun focus en de situatie waarin ze optimaal effectief zijn.

1. Directief leiderschap

• Focus: de leidinggevende houdt vooral zijn of haar oog op de bal: niet de persoon telt, maar de taak en het resultaat. Het achterliggend idee is dat mensen sturing en controle nodig hebben.
•  Typische gedragingen: doelen stellen en controleren - het befaamde duo ‘command and control’.
• Bewijst zijn nut in crisissituaties, wanneer consensus onhaalbaar is en bijvoorbeeld bij het vormen of starten van teams.
• De schaduwzijde: afhankelijkheid, gehoorzaamheid en gebrek aan betrokkenheid van medewerkers.

2. Transactioneel leiderschap

• Focus: leidinggevenden zijn vooral gericht op het motiveren van hun medewerkers en komt dicht bij het ‘people management’ idee dat in veel grote organisaties in de jaren ’80 en ’90 opgang maakte.
• Typische gedragingen: leidinggevenden zorgen dat de medewerkers op een correcte manier beloond worden in functie van hun prestaties.
• Bewijst zijn nut in omgevingen waarin ‘loon naar werken’ belangrijk is.
• Het nadeel: dit is een conservatief uitgangspunt dat mensen tot ‘medewerkers’ reduceert.

3. Transformationeel leiderschap

• Focus: leidinggevenden zetten in op groei van hun medewerkers door ze intrinsiek te motiveren, medewerkers te behandelen als unieke individuen, een inspirerend rolmodel te zijn en visie te ontwikkelen. Hun mensbeeld is positief. Mensen nemen graag verantwoordelijkheid op als hun talent en waarden aangesproken worden.
• Aan de orde in omgevingen waarin verandering nodig is en eenheid gecreëerd moet worden vanuit een langetermijnvisie en -missie.

4. Empowering leiderschap

• De nieuwste stijl in het rijtje. Focus: deze stijl zet in op participatief beslissen, aanmoedigen van zelfleiderschap en van teamwerk. 
• Deze leidinggevenden maken zichzelf eerder klein en laten hun mensen maximaal groeien. In dezelfde familie hoort ‘dienend leiderschap’.
• Effectief wanneer organisaties maximaal willen inzetten op zelforganiserende teams en zelfleiderschap.

Verschillende stijlen strategisch inzetten is een belangrijke opdracht voor organisaties vandaag. Directief gedrag is nodig om bijvoorbeeld praktijken te ontwikkelen en intact te houden. Empowering leiderschap is nodig om mensen te laten groeien. Transformationeel leiderschap duwt naar verandering en een gedeelde visie en missie. Transactionele leiders organiseren de transparantie en faire verloning. Situationeel leiderschap revisited dus.

2. Niet alle leiderschapsstijlen deugen

De bovenstaande theorie over leiderschapsstijlen kan zeer relativistisch overkomen: “het hangt er allemaal van af”. Dit is gedeeltelijk waar. Anderzijds zijn er ook leiderschapsstijlen waarover de wetenschap inmiddels duidelijk is dat ze geen of zelfs een negatief effect hebben. De volgende zijn de bekendste:

1. Aversief leiderschap
Vertrekt vanuit een uitgesproken negatief idee over medewerkers. Typerend gedrag is intimideren en/of straffen. Dit gedrag pleegt roofbouw op zelfvertrouwen en motivatie van medewerkers en zal dus ook enkel zeer kortdurend effect hebben.

2. Laissez-faire leiderschap
De leidinggevende blinkt vooral uit in afwezigheid en houdt zich niet bezig met zijn of haar mensen. Het gevaar op laissez-faire is helaas in veel contexten reëel: grote druk op leidinggevenden, onduidelijke bevoegdheden en diffuse machtsverhoudingen creëren gemakkelijk een sfeer van ‘iedereen trekt zijn plan’.

3. Incidenteel leiderschap
In dezelfde familie hoort ‘leiden vanuit uitzonderingen’ thuis. Hier zal de leidinggevende enkel tussenkomen bij incidenten, klachten, afwijkingen. Verhoogt de performantie niet.

3. Wat is goed leiderschap dan wel?

Verschillende bestaande modellen geven waardevolle inzichten en kunnen je inspireren, inhoud geven aan wat je misschien aanvoelt of vaststelt op het terrein, helpen om nuttige vaardigheden te ontwikkelen. Dat is prima, zolang je ze maar niet voor de (enige) waarheid over leiderschap houdt. Goed leiderschap is immers een complexe zaak. Veel bestaande modellen houden geen stand als het gaat om te bewijzen dat ze altijd en overal werken/valabel zijn.  

Betekent dit nu dat we niets zinnigs kunnen zeggen over (goed) leiderschap? Nee, natuurlijk niet. We geven je een aantal tips.

Tips voor leidinggeven

• Ken je voorkeur van leiderschapsstijl. Ga op zoek naar de match tussen de geprefereerde stijl en de rol die je als leidinggevende op een bepaald moment op jou neemt.
  
  
• Leroy & Sels (2012) formuleren zeven wetenschappelijk onderbouwde leiderschapstips:
  1. Verwacht veel van je teamleden, versterk je verwachtingen met positieve feedback = het pygmalion effect.
  2. (Uit je) geloof dat je teamleden kunnen groeien en hun vaardigheden kunnen ontwikkelen = incremental implicit theory.
  3. Kom je beloftes na = integriteit in gedrag.
  4. Stimuleer iedereen om zich te engageren in het aansturen van het team en om teamleden te begeleiden/beïnvloeden in een poging om het potentieel van het team te maximaliseren = de theorie van gedeeld leiderschap.
  5. Geef fouten toe wanneer je fouten gemaakt hebt. Dit zorgt voor psychologische veiligheid.
  6. Vraag feedback over je eigen acties en plannen.
  7. Laat teamleden hun mening ventileren, ook als deze verschillend is van die van jou = inclusief leiderschap.

Tips voor organisaties

• Als organisatie ontwikkel je best een norm met betrekking tot ongewenste leiderschapsstijlen en treed je streng op tegen intimiderend leiderschapsgedrag. Maak duidelijk dat medewerkers niet aan hun lot overgelaten mogen worden en keur leidinggeven vanuit incidenten af.
  
  
• Laat leidinggevenden volop hun eigen stijl ontdekken en ontwikkelen.
  
  
• Let ook op de basisbehoeften van de leidinggevenden zelf. Ook een leidinggevende presteert pas optimaal als die voldoende ingevuld worden. Wie ondersteunend werkt, zal ook meer voldoening uit de begeleiding van medewerkers halen.
  
  
• Het effect van leiderschapsstijl mag niet overdreven worden. Leiderschap zit ook in teams en in ieder individu. Creëer als organisatie een gedeelde leiderschapscultuur.
  
  
• Er zijn ook heel wat andere interessante vragen die we ons over leiderschap zouden kunnen stellen, zoals: wanneer is het nodig, en wanneer is het misschien overbodig? Welke interacties zijn er tussen bepaalde eigenschappen en situaties? Of hoe kunnen leiders beter leren, uit hun eigen fouten bijvoorbeeld?

Wil jij graag meer handvatten rond leiderschap? Kijk dan zeker eens naar het HRwijs-vormingsaanbod