Zoals zo vaak is er ook hier geen eenduidig antwoord. Veel is afhankelijk van waarover het gaat en waartoe het delen dient. Je kan als leidinggevende gerust wel je emoties delen, dat maakt je menselijk en ‘raakbaar’ - een alternatieve term voor het inmiddels geworden containerbegrip ‘kwetsbaar’. Je geeft je medewerkers hiermee de boodschap dat we onze emoties niet kunnen uitschakelen gewoon omdat we toevallig aan het werk zijn.
Meer nog, je kan als leidinggevende tonen hoe je emoties op een gepaste manier kan inbrengen. Door bijvoorbeeld een en-en boodschap te gebruiken: “ik vind het belangrijk dat jullie weten waarom ik vandaag minder bereikbaar of aanspreekbaar ben en net daarom deel ik graag met jullie hoe ik me voel bij het bericht dat …”. Je zet de samenwerkingsrelatie hierbij voorop door aan te geven hoe je deze ziet en waarom het belangrijk is dat je daarom je overheersende emoties deelt.
Objectieve feiten die sowieso wereldkundig gaan worden, deel je best ook, als het bijvoorbeeld om besparingen of stopzetten van samenwerkingen gaat. Ook hier kan je een gepaste manier van communicatie vinden die verder bouwt op de manier van werken die je in je team gewoon bent, bijvoorbeeld: “we hebben om die en die reden beslist om de samenwerking met onze leverancier stop te zetten. Ik vind het belangrijk dat jullie mee na kunnen denken over hoe we het best onze werking verder kunnen zetten nu we niet langer op hen kunnen rekenen.”
Wanneer het echter gaat over delicatie informatie zoals het ontslag van medewerkers of het voortbestaan van (een afdeling van) de organisatie, is enige voorzichtigheid wel geboden. Dan maak je best een afweging tussen ‘need to share’ en ‘nice to share’. Soms heb je als leidinggevende de nood om te ventileren, maar kijk steeds bewust naar de impact van wat je wil delen. Als het de onrust in je team vergroot zonder dat het delen van de boodschap een sterke meerwaarde heeft, houd deze dan voor jezelf en ventileer bij naaste collega’s met een zelfde mandaat of zoek iemand ‘buitenhuis’ bij wie je dit in vertrouwen kan brengen (bv. een coach). Spreek samen met het leidinggevend kader duidelijk af wat je wanneer aan wie brieft, met de gulden regel ‘dezelfde communicatie op hetzelfde moment aan dezelfde groepen van mensen’. Op deze manier voorkom je onevenwichten en gevoelens van onrecht. En wees zowel realistisch als hoopvol. Niemand is gebaat met valse hoop, maar geen hoop bieden haalt de motivatie van mensen onderuit.
Wat dan als mensen wel doorhebben dat er iets leeft, maar je nog niet kan/mag communiceren? Wees dan eerlijk en zeg dat je nog niet meer kan zeggen dan wat je nu doet. Ook hier doet een correcte en tegelijkertijd menselijke (‘raakbare’) boodschap wonderen: “ik wil eerlijk en open met jullie zijn en ik vind het ook zelf lastig dat ik niet meer kan zeggen. Toch kies ik ervoor om te wachten tot ik de nodige informatie heb waar jullie iets aan hebben. Ik beloof dat ik jullie op de hoogte breng zodra dat kan”. Er bestaat geen perfectie in deze, en het is steeds zoeken naar de juiste balans tussen delen en niet-delen. Een kleine troost, mensen waarderen het erg als je correct en menselijk communiceert, ook al is de boodschap zelf hard en cru.
