Hoe veranderen we gedrag en gewoontes? En wat is de rol van leidinggevenden?
Het goede voorbeeld geven
Een cultuurverandering start in veel gevallen met een meting. Een wetenschappelijke meting is zinvol omdat het zorgt voor een betrouwbaar referentiepunt. Maar de mens is geen petrischaal. Cultuurverandering mag geen cockpitmanagement worden waar men in een afgezonderde ruimte naar dashboards, grafiekjes en waarschuwingslampjes kijkt, hopend op een gunstige evolutie.
Decennialang onderzoek heeft immers aangetoond dat mensen gedrag reeds leren, enkel en alleen door dat gedrag bij anderen te observeren. We weten dus dat mensen een cultuur al absorberen alleen door er deel van uit te maken. In de gereedschapskoffer van leidinggevenden is het goede voorbeeld geven het belangrijkste, zij het een onderschat, instrument om cultuurverandering te creëren.
Undercover cultuurverandering
Meer nog, het kan net interessant zijn om de gewenste cultuur niet te communiceren. Natuurlijk verwachten we van leidinggevenden die belast zijn met de bevoegdheid van 'positive culture change agent' (ik verzin dit niet) dat ze vragen hoe het met ons gaat. Wanneer collega’s die niet belast zijn met die bevoegdheid echter vragen hoe het gaat, creëert dat wél een positieve indruk.
Dit voorbeeld wijst op het belang van authenticiteit in een informele context. Het stellen van gedrag draagt automatisch waarden met zich mee. Die waarden hoeven vervolgens niet expliciet gecommuniceerd te worden, omdat ze net de authenticiteit ervan kunnen ondermijnen. “Een goeie mop” aankondigen schept verwachtingen en ondermijnt daarom net de intentie om grappig te zijn.
Op dezelfde manier zal een openlijke cultuurverandering andere resultaten teweeg brengen dan discrete cultuurverandering. Praat daarom niet alleen over de gewenste cultuur, maar focus op het installeren van het gedrag dat die cultuur weerspiegelt. Een cultuur ‘undercover’ veranderen is niet alleen duurzamer, het bespaart bovendien veel intern mailverkeer.
