Na de acute stress tijdens de coronapiek merkt Integro-directeur Roel Eerlingen vandaag vooral chronische vermoeidheid bij zijn mensen. In de acht woonzorgcentra van de groep staat de projectwerking minstens een paar maanden stil om de zorgverleners opnieuw op adem te laten komen. “Maar een betere financiering voor onze sector is de enige structurele oplossing voor werkbaar werk.”
Integro is een koepel van acht Limburgse woonzorgcentra. “Tijdens de eerste Covid-19-golf zijn vier van onze woonzorgcentra onaangetast gebleven, het virus is er niet binnengeraakt. Twee huizen zijn middelmatig aangetast. Maar twee woonzorgcentra hebben het heel erg zwaar te verduren gekregen. Ze telden allebei een twintigtal overlijdens, op 80 à 90 bewoners. In een paar weken tijd een kwart van je bewoners verliezen, dat is een drama. Ook onze medewerkers deelden in de klappen, bijna de helft van onze personeelsleden in die twee huizen is besmet geraakt.”
Wanneer we Eerlingen spreken, heeft hij net een paar dagen vakantie in eigen tuin achter de rug. “Even ontkoppelen, al was dat niet evident. Ik hoor het van heel veel van onze medewerkers. Ze zijn weken, maanden zelfs, doorgegaan op adrenaline. Pas toen hun vakantie begon, merkten ze dat ze stikkapot waren. Ze waren doodmoe, maar ze slaagden er toch maar heel moeilijk in om tot rust te komen. Veel mensen merken nu pas hoe hard de coronacrisis erin gehakt heeft.”
“In maart en april, op het hoogtepunt van de crisis, zag ik veel acute stressfactoren. De onzekerheid maakte onze mensen angstig. We kenden de ziekte niet, we wisten niet hoe ze zich verspreidde, we wisten niet hoe ze zich ontwikkelde. We hadden te weinig beschermingsmateriaal en we hadden te weinig testmateriaal. Vandaag is die acute stress en angst stilaan verdwenen. We hebben nu wel voldoende beschermingsmateriaal, we kunnen testen, we weten veel beter hoe we het virus buitenhouden. Ik durf gerust stellen dat er vandaag weinig plekken veiliger zijn dan een woonzorgcentrum. Nu is het grootste probleem de chronische vermoeidheid.”
Psychologische ondersteuning
In volle coronacrisis konden medewerkers van Integro een beroep doen op psychologische hulp. “Tien procent van onze mensen heeft bij die psychologen aangeklopt. Ik vind dat een groot succes”, zegt Eerlingen. “We hebben ook sessies georganiseerd waar onze mensen hetzelfde konden doen onder collega’s. Die sessies waren een uitlaatklep waar mensen konden ventileren. Ze konden ervaringen uitwisselen, maar ze konden ook kwijt wat goed liep en wat niet goed liep op de vloer.”
“Het grootste probleem bij onze teams is de vermoeidheid. Het is niet gemakkelijk om die aan te pakken. Werken in onze sector was al zwaar voor Covid-19. We zijn al jaren onderbestaft. Dat tekort aan personeel is nu natuurlijk nog nijpender. De job is ondertussen nog zwaarder geworden, nu je als zorgverlener voortdurend moet nadenken over wat mag, wat niet mag, wat je moet dragen, aan welke procedures je je moet houden. Handen wassen, ontsmetten, omkleden: dat is allemaal tijd die niet naar de bewoners kan gaan. Als je al tijd te kort hebt, weegt dat.”
“Daarom hebben we beslist om zeker de eerste vijf, zes maanden onze projectwerking on hold te zetten. Geen nieuwe pilootprojecten, geen nieuwe experimenten, we focussen volledig op de reguliere werking. Dat is jammer, want zo zal de noodzakelijke innovatie vertragen. Maar we hebben geen keuze. Mensen hebben afgezien, ze moeten in de mate van het mogelijke op hun positieven komen. Het welzijn van onze mensen komt eerst. Altijd en overal.”
Dienend leiderschap vs macholeiderschap
Dienend leiderschap is volgens Eerlingen een noodzakelijke voorwaarde om voor werkbaar werk te zorgen. “Van oudsher zegt een leider niet alleen wat medewerkers moeten doen en hoe ze het moeten doen, maar controleert hij dat ook nog eens. Dat is sturend leiderschap. Of macholeiderschap. Dat is ook in woonzorgcentra veel te lang de norm geweest. Leiders vroegen zich niet af hoe ze comfortabele omstandigheden konden creëren.”
“Dienend leiderschap draagt zorg voor mensen. Voor mij is dat gezond boerenverstand. Als dienende leider moet ik om te beginnen informeren. Ik moet uitleggen waarom we elke dag opnieuw doen wat we doen. Om medewerkers te motiveren, moeten ze weten wat hun inbreng precies is in dat grotere verhaal. Ik moet een kader en eindverwachtingen scheppen. En als ik iets niét weet, wat tijdens de coronacrisis voortdurend het geval was, dan moet ik dat ook eerlijk toegeven. Dat brengt me meteen bij de tweede eigenschap van een dienende leider: kwetsbaarheid. Pretendeer niet dat je alle vragen kan beantwoorden en alle problemen kan oplossen. Werkbaar werk is ook werk waar je voldoende creativiteit en autonomie hebt om zelf antwoorden en oplossingen te zoeken.”
“Een dienende leider coacht en faciliteert, maar stuurt niet. Dat moet ook meespelen in de samenstelling van teams. Nu maken we mensen vaak automatisch hoofdverpleegkundigen omdat ze een bepaalde anciënniteit hebben. We moeten meer kijken naar profielen. Hebben ze het juiste profiel om uit te groeien tot dienende leiders? Die overweging zou zwaarder moeten doorwegen, niet alleen het aantal kilometers op de teller.”
Lessen trekken
Eerlingen grijpt dit interview aan om toch nog een keer een oproep te doen aan de overheid. “Ik heb het, samen met mijn collega’s, al ontelbare keren gezegd, maar onze sector heeft écht nood aan een betere financiering. We hebben gemiddeld 0,6 voltijdse equivalenten per bewoner. Dat is extreem weinig, minder dan in andere sectoren ook.”
“Ik ben onwaarschijnlijk fier op onze helden. Mijn mensen hadden gemakkelijk thuis kunnen blijven op het hoogtepunt van de crisis, niemand had hen scheef bekeken. Maar ze zijn blijven gaan. Zelfs de mensen die zelf besmet waren, zijn in de Covid-afdelingen blijven werken. Onze medewerkers en onze bewoners hebben recht op een betere ondersteuning. We mogen niet zomaar opnieuw overgaan tot de orde van de dag, we moeten leren uit deze gezondheidscrisis en deze welzijnscrisis.”
