Een conflict in jouw team? Daar zit doorgaans veel meer achter dan botsende persoonlijkheden. Hoe ga je daarmee om? En vooral, hoe los je dat op? Marina Van den Broeck van Praxisnetwerk geeft opleiding over omgaan met conflicten en werkt als conflictcoach voor leidinggevenden. “De eerste vraag is niet: hoe los ik dit op? Maar wel: wat speelt allemaal mee? Welke achterliggende oorzaken zijn er?”
Een medewerker komt aankloppen. Samenwerken in het team lukt niet, er zijn sluimerende conflicten. Wat doe je?
Marina Van den Broeck: “Leidinggevenden zoeken naar instant oplossingen, en kijken hierdoor onvoldoende naar de volledige context. Het conflict speelt zich af tussen medewerkers maar de bron ligt meestal elders. Het teamdoelmatigheidsmodel van Fry (e.a.) biedt een kapstok om de structurele componenten op te sporen. Ligt de manier waarop het team georganiseerd is - of het gebrek daaraan - niet mee aan de basis van spanningen? De allereerste vraag die je moet stellen is dan ook: wat? Waar staan wij voor?”
“Een voorbeeld? Tijdens een opleiding aan Ligo, het vroegere Centrum voor Basiseducatie, bleek er wrevel te zijn rond het engagement van de lesgevers. Zij gaven niet alleen Nederlands aan nieuwkomers maar probeerden tegelijk oplossingen te zoeken voor alle moeilijkheden waarmee de cursisten geconfronteerd werden. Dat siert hen, maar dan stelt zich de overkoepelende vraag: wanneer is goed goed genoeg? Medewerkers begonnen elkaar te taxeren op basis van hun engagement buiten de lessen. Een bron van spanningen.”
“Soms staat een medewerker helemaal niet achter de visie van de organisatie. Dat leidt tot meningsverschillen, sabotagegedrag, roddels … tot en met het aanhoudend polariseren van standpunten tijdens een overleg. Dat moet je als leidinggevende herkennen en durven duiden tijdens een persoonlijk gesprek. ‘Waar kan je je wel in vinden?’ ‘Zou je er willen over nadenken of deze organisatie wel de juiste plek is voor jou?’”
Wat als de visie niet het probleem is? Welk ingrediënt kan volgens Fry nog een achterliggende oorzaak zijn van conflicten?
“Na de ‘wat?’ kijk je naar ‘wie doet wat?’. Hoe zit het met de taakverdeling en de rollen binnen je organisatie? Hoe wordt er samengewerkt? Dat gaat verder dan de functieomschrijving van de medewerkers definiëren. Het gaat om een heel complexe puzzel waar competenties, status, geschiedenis, persoonlijkheden en emoties tegelijk een rol spelen.”
“Stel, je hebt vier kinderen in huis en de afwas wacht. Aan wie vraag je dat? Aan die ene puber die altijd zeurt? Of dat ene kind dat al snel ja zegt? Dit gebeurt ook in organisaties: de competente of ijverige medewerker krijgt veel naar zich toegeschoven en geraakt overbelast, de anderen voelen zich opzij geschoven, zijn jaloers, geraken gedemotiveerd, gaan profiteren van de situatie. Zo zakt de werksfeer naar een dieptepunt.”
“Je hebt in elke organisatie ook einzelgängers die het team lijken te saboteren. Ik las ooit dat één op drie mensen niet zijn gemaakt om samen te werken. Ook dat kan wringen, want het lijkt vandaag een must om in een team te kunnen functioneren. Terwijl er ook mensen zijn die perfect werk afleveren als je hen alleen laat werken en zich daar ook goed bij voelen. Dwing hen om samen te werken en je krijgt conflicten. Teamwerk is niet per definitie een meerwaarde in alle omstandigheden. Dergelijke ingeslepen denkpatronen moet je durven bevragen.”
Iedereen staat achter de visie en iedereen zit op de juiste stoel. En toch zijn er conflicten.
“De volgende vraag is dan: ‘hoe doen we het?’ Bezit iedereen de nodige knowhow, kennis en vaardigheden? Wordt er bijvoorbeeld efficiënt vergaderd? Welke procedures zijn er en zorgen die niet voor wrevel? Hoe zit het met de bedrijfscultuur, waarover kan gesproken worden en waarover niet? Hoe gaan we met elkaar om?”
“Dat kan allemaal met de tijd verschuiven. Bijvoorbeeld, in gesloten jeugdcentra liggen drugs nu vaak aan de basis van een arrestatie. Ooit was dat radicalisering. Als personeel en organisatie moet je de souplesse hebben om met veranderingen om te gaan. Ook maatschappelijke ideeën en professionele inzichten veranderen, zoals de visie op echtscheiding of hoe we omgaan met moeilijke jongeren. Sommige medewerkers zijn het daar niet mee eens of bezitten de nieuwe aanpak niet en rebelleren.”
Je hebt een beeld geschetst van de achterliggende oorzaken van conflicten. Maar hoe uit zich dat?
“Op de rug van mensen. Soms begint dat met twee mensen in het team, en al snel gaan collega’s partij kiezen en is heel het team betrokken. Zo deint het conflict snel uit. Een conflict is een puzzel. Er is nooit één oorzaak. Er spelen macht, botsende persoonlijkheden, manke communicatie, tegengestelde visies of belangen en de reeds geschetste structurele mankementen. Daarom is het kader dat Fry heeft geschetst zo belangrijk. Dus ga het gesprek aan met alle medewerkers, vraag door en creëer de nodige afstand, tot het duidelijk is welke mechanismen zich in de samenwerking genesteld hebben.”
“Als de structurele aspecten afgevinkt zijn, blijven de verschillen tussen mensen. Over persoonlijkheden of emoties kan je niet onderhandelen, over inhoud van functies en bedrijfsprocedures wel. Bij puur persoonlijke factoren draait het om goodwill. Willen de collega’s op een professionele manier met elkaar omgaan op de werkvloer? Zijn ze bereid te investeren en misschien een paar principes opzij te zetten? Er moet bereidheid zijn om het conflict op te lossen, anders kom je nergens.”
Gelukkig hoeven we onze collega’s waar we minder goed mee samenwerken minder vaak te zien, nu we meer telewerken. Of werkt dit net conflicten in de hand?
“Ik werkte tijdens de coronaperiode ook als docent aan UCLL. Sinds corona en de bijhorende online lessen en vergaderingen is de cultuur veranderd. Wie geen les moet geven, werkt thuis. De terloopse gesprekken in de gang voeden het samenwerken niet meer. Misschien ben ik ouderwets, maar ik ben ervan overtuigd dat je als team een sterker verhaal schrijft als je elkaar ook echt in de ogen kijkt. Zo bouw je vertrouwen, dat is het beste schild tegen conflict. Anders krijg je al snel veronderstellingen die een eigen leven gaan leiden. De communicatie is anders. Online is direct en efficiënt, maar de persoonlijke verhoudingen en begrip groeien maar moeizaam. Of zoals de kop van een krantenartikel ooit samenvatte: je gooit geen bom op wie je kent.”
In gemeenschapsinstelling De Grubbe
“Conflicten zijn altijd bespreekbaar”
Gemeenschapsinstelling De Grubbe in Everberg zet sterk in op preventie en het welzijn van haar medewerkers. Werken met jongeren die door de jeugdrechter geplaatst zijn, is immers niet altijd evident. Spanning en veranderingen kunnen conflicten veroorzaken. "We werken preventief en stimuleren een open feedbackcultuur waarin conflicten bespreekbaar zijn," zegt campusdirecteur Elke Behets.
In de gesloten instelling De Grubbe werkt een team van 180 medewerkers. Het merendeel bestaat uit pedagogisch personeel, zoals begeleiders, maatschappelijk werkers, psychologen, criminologen, ergotherapeuten, verpleegkundigen en leerkrachten. Daarnaast zijn er ook ondersteunende krachten, zoals nachtwakers, administratief personeel en technische medewerkers.
Hun werk is niet altijd eenvoudig, want de emoties bij de jongeren kunnen hoog oplopen. Voor campusdirecteur Elke Behets is het welzijn van de medewerkers daarom een topprioriteit. Preventief werken is daarbij essentieel. "Een positieve sfeer is belangrijk. We hebben een werkgroep die evenementen organiseert, zoals een zomerbarbecue, een nieuwjaarsreceptie of een ijsjeskar op warme dagen. Dit zorgt voor aangename momenten doorheen het jaar en draagt bij aan een hechte en ontspannen teamsfeer. Daarnaast plannen we voldoende overlegmomenten in, zoals regelmatige teamintervisies en een jaarlijkse teamdag. Zo weet iedereen waarvoor we staan en wat onze taken zijn."
Open praatcultuur
Toch zijn conflicten niet altijd te vermijden. Het is dan belangrijk om ze snel op te vangen. "Onze structuur maakt dat mogelijk," legt Behets uit. "Elk team heeft een teamverantwoordelijke die spanningen signaleert en op een laagdrempelige manier in gesprek kan gaan. We kijken naar de oorzaak van het conflict en zoeken samen naar een oplossing. Indien nodig kan onze HR-account als neutrale derde bemiddelen. Daarnaast zijn er ook twee vertrouwenspersonen die we kunnen inschakelen."
Compromissen
Waarover gaan de conflicten meestal? "Tussen begeleiders onderling gaat het vaak over de begeleidingsstijl. De ene collega laat misschien wat meer toe dan de andere, wat spanningen kan veroorzaken. Striktere begeleiders ondervinden dan sneller weerstand van een leefgroep. Gelukkig heerst er bij ons een cultuur waarin deze zaken openlijk besproken kunnen worden. Soms moeten er compromissen gesloten worden, maar dat lukt. Zolang ieders aanpak binnen de afgesproken kaders blijft, is er ruimte voor een eigen stijl.”
Ook inhoudelijke bezwaren kunnen voor wrijving zorgen. "Wanneer we als directie nieuwe maatregelen invoeren, denken we goed na over hoe we die communiceren en implementeren. Het is belangrijk dat onze medewerkers zich gehoord voelen en dat ze de veranderingen mee uitdragen naar hun teams."
Maatschappelijke verandering
Daarnaast krijgt De Grubbe te maken met politieke en maatschappelijke veranderingen. Daarmee omgaan, is niet voor iedereen even eenvoudig. “Soms sluit de regelgeving niet altijd aan bij de realiteit in onze instelling. Een voorbeeld? Volgens het nieuwste decreet mogen deuren niet meer op slot en mogen jongeren niet meer naar hun kamer verwezen worden. Maar in situaties waarin serieuze conflicten tussen jongeren ontstaan, kan het nodig zijn om iemand tijdelijk naar de kamer te sturen en, indien noodzakelijk, de deur even te sluiten om escalatie te voorkomen. Dit soort veranderingen kan weerstand oproepen en spanningen veroorzaken binnen het team."
