Zelfsturende teams heten hét antwoord te zijn op al te bekende uitdagingen als vervreemding van het werk, absenteïsme, gebrek aan flexibiliteit of eigenaarschap, burn-out, bore-out… (de lijst is lang). Innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) komt in vele vormen, maar zelfsturing – naast gedeeld leiderschap – mag zich zeker tot kampioen kronen. Helaas blijkt ook die gehypte weg naar een betere arbeidswereld niet vrij van valkuilen: “Wij waren pioniers, maar nu is het tijd om bij te sturen.”
Consensus rond de tafel doet een doorsnee rondetafel meer kwaad dan goed. Dat is vaak de teneur voor wie praatgasten bijeenbrengt: zorg ervoor dat ze met getrokken zwaarden in de arena verschijnen. Vraag is maar of er meer wijsheid schuilt in de uitkomst van dergelijk treffen. Bovendien zijn Wim Allemeersch (Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen), Joost Van Driessche (Wilde Zwanen) en Roeland Broeckaert (Roedel Consult) te veel gentlemen om ongenuanceerd uit de hoek te komen. En zie: geen snel dovende vonken voor de vergetelheid, maar inzichten die nog lang nazinderen.
De noodzaak
“Toen we in 2019 evalueerden waar we stonden met onze zelfsturende teams, was de balans niet zo positief. Er waren wel teams – zo’n tien procent – die supergoed draaiden en de betrokkenheid naar de patiënt was verbeterd, maar in het totaal waren we in de jaren ervoor marktaandeel verloren”, geeft Wim Allemeersch eerlijk toe. “We dachten dat de teams de relatie met de huisartsen als doorverwijzers zouden onderhouden omdat ze er dichter bijstonden. Maar dat was het eerste wat ze lieten vallen, omdat de werkdruk in de kleinere teams te groot was. Gevolg: er was geen aanspreekpersoon voor de huisartsen in de verpleegteams. Ook onze zorgpartners Familiehulp en Familiezorg kenden ons niet meer.” Niet het concept zelf was de boosdoener, beseften ze bij het Wit-Gele Kruis, wel de manier waarop het ingevuld werd.
Waarom zette het Wit-Gele Kruis destijds in op IAO en zelfsturende teams? Was de klassieke vorm van leidinggeven uitgekauwd?
Wim Allemeersch: “Net zoals vele andere zorgorganisaties stond het Wit-Gele Kruis in 2012 voor belangrijke uitdagingen. Lichtend voorbeeld was Buurtzorg in Nederland, een organisatie van kleine teams die zelfstandig thuiszorg leveren. Op een denkdag met verschillende stakeholders stonden de neuzen snel in dezelfde richting: het zou goed zijn om dichter bij de patiënt te staan, meer te luisteren en aandacht te hebben. Om dat te realiseren was het plan om de thuisverplegers meer verantwoordelijkheid te geven naar de zorg toe, om hen ‘aan het stuur te zetten’. Een lovenswaardig uitgangspunt. In 2016 werd het idee uitgerold. Drie jaar later begon ik bij deze mooie organisatie en was het tijd om kritisch te zijn voor onszelf en bij te sturen.”
Vele uitdagingen vroegen om een andere manier van organiseren. Voelden jullie ook die nood?
Joost Van Driessche: “IAO gaf mij een referentiekader. De moderne sociotechniek waarop het steunde, maakte dat ik op een andere manier begon te kijken naar wat mij boos maakte in organisaties: de blinde vlek waardoor we niet zien dat we zelf problemen zoals het afhaken van medewerkers organiseren. Ook in de bredere maatschappij trof het mij hoeveel burn-outs er waren, terwijl er toch zovelen zingeving zoeken in hun organisatie. Sleutelvraag was dus hoe organisaties een context kunnen creëren om positief om te gaan met een snel veranderende wereld vol technologische nieuwigheden, veeleisende klanten, internationalisering… die steeds meer druk zet. Enter het verhaal van zelfsturing, of liever: zelforganisatie. IAO is een van de zoektochten om daar oplossingen voor te vinden.”
Roeland Broeckaert: “Mijn moeder zaliger ligt aan de basis van mijn interesse voor innovatief organiseren. Toen ze een tiental jaar geleden in een woonzorgcentrum belandde, viel mij op dat er tot wel twintig medewerkers langskwamen in haar kamer. Allemaal aardige en bezielde personen, maar het geheel was georganiseerd met de structuur en de aanpak van een fabriek. Alles diende de efficiëntie, terwijl er te weinig oog was voor de onderlinge relaties. Het was alsof de ziel uit de organisatie ging. Dicht bij mensen komen om hen te ondersteunen was er vaak niet bij. Trouwens, als je als cliënt zoveel verschillende mensen ziet passeren, bouw je natuurlijk ook geen relatie op. De zorgverleners vormden geen team – per afdeling waren er twintig tot veertig personen. Vanuit het perspectief van leiderschap is dat bijna onmogelijk om aan te sturen. Mijn gevoel van verontwaardiging zette mijn onderzoek in gang: hoe kun je dit anders doen? Buurtzorg was ook voor mij een inspiratie, maar ook het werk van Frederick Laloux: ‘Reinventing organizations’.”
De praktijk
Organisaties heruitvinden is als het herbouwen van een vliegtuig in volle vlucht: het invoeren van IAO of zelfsturende teams heeft gevolgen op alle niveaus, van directie tot werkvloer, terwijl alles wel moet blijven functioneren.
Wim Allemeersch: “Correct. Van 2016 tot 2019 heeft men hier vrij categoriek en drastisch een systeem van zelfsturende teams ingevoerd. In de plaats van 33 leidinggevenden kwamen er een twaalftal teamcoaches. Dat betekent dat de span of control (het aantal medewerkers dat een manager superviseert) van 50 naar 130 (of zelfs meer) ging. Dat was al een uitdaging op zich. Om dichter bij de patiënt te staan en heel lokaal te werken, schakelden we over naar meer, maar kleinere teams van gemiddeld tien tot twaalf thuisverpleegkundigen. Een aantal verantwoordelijkheden die traditioneel bij de leidinggevende zaten, kwamen bij de medewerkers terecht, zoals het contact met de huisartsen om samen het zorgtraject op te starten. Hoe dat afliep, schetste ik daarnet al. Een goede ingreep was gespecialiseerde verpleegkundigen koppelen aan de teams to teach the peers.”
“In die tijd zijn heel wat valabele mensen vertrokken omdat ze niet pasten in het nieuwe kader. Als je als leidinggevende een vrij hiërarchische werkwijze hanteert en plots moet je niet langer sturen maar coachen, dat is niet evident. Ook sommige verpleegkundigen of zorgkundigen willen alleen maar met de patiënt bezig zijn en staan er niet om te springen om bijkomende verantwoordelijkheden of een extra rol op te nemen. Die collega’s hebben afgehaakt. Toen ik in 2019 aankwam, stelden we vanuit het bestuursorgaan vast: er zijn een aantal evoluties die we niet gewild hadden, ondanks de vele niet-aflatende inspanningen van onze medewerkers. Het was tijd om bij te sturen.”
Niet het concept IAO rammelde, maar de manier van invoeren zorgde voor perverse effecten. Valt dat te vermijden, of is het onvermijdelijk dat het proces nevenschade veroorzaakt?
Roeland Broeckaert: “De uitkomst van zo’n proces laat zich voor mij vangen in één essentie: ‘drive’. Individuele medewerkers en teams willen drive ervaren. En wat kan een organisatie zich meer wensen? Enthousiaste medewerkers, toch? Drive bestaat volgens de wetenschap uit drie elementen: autonomie, binding met elkaar en met een doel en competentie. Organisaties adviseer ik net een stap verder te gaan. Qua autonomie betekent dat niet zelfsturing maar zelforganisatie, qua binding klimmen we op naar een klimaat van cocreatie, en qua competentie omarmen we het idee van ‘heelheid’. Met heelheid bedoel ik dat je de totaliteit van iemand binnenpakt, zodat die zich helemaal op zijn gemak en veilig voelt. Dat laatste vind ik in het kader van IAO onderbelicht.”
“Als zelforganisatie, cocreatie en heelheid vanuit het perspectief van de organisatie de randvoorwaarden zijn om tot drive te komen, dan hebben we ervoor te zorgen dat de weg daarnaartoe ook volgens die leidende principes gebeuren. Die principes die een responsieve organisatie kenmerken, zijn dus én een bestemming én een reis. Het moet de ambitie zijn om tijdens die reis niemand te verliezen onderweg. Ook van de mensen met de grootste weerstand kan de organisatie leren. Als sommige medewerkers geen rollen willen opnemen, zoals Wim daarnet zei, laat ze dan geen rollen opnemen. Want zij zijn zo gepassioneerd door hun operationele werk dat ze dat niet willen afgeven. Zoek in de plaats naar waar zij blij van worden, waar zij drive van krijgen. We moeten het idee loslaten dat we moeten normeren wat anderen doen.”
Is dat wel werkbaar? Met dwarsliggers en medewerkers die ‘hun goesting doen’ boekt een organisatie toch geen resultaten?
Roeland Broeckaert: “We moeten natuurlijk niet naïef zijn. We moeten zacht zijn voor de mensen, maar hard voor de resultaten. Er hoort een balans te zijn tussen individuele resultaten en teamresultaten. Als je teamrollen definieert, leg dan de lat op teamresultaten. Zo beloon je solidariteit, samenspel en diversiteit in je systeem. Maar het klopt dat als de wegen scheiden omdat iemand niet voldoet, daar op zich niets mis mee is. Neem je afscheid van een medewerker, doe het dan transparant zodat voor iedereen helder is waarom iets niet past binnen een cultuur van zelforganisatie, cocreatie en heelheid.”
Joost Van Driessche: “Een trein heeft ook dwarsliggers nodig om over te rijden. Ik volg het idee van weerstand te zien als een geschenk binnen een organisatie, het is een vorm van betrokkenheid. Zet het kompas van jouw organisatie scherp. Definieer waar je naartoe wil – die richting is onverbiddelijk. Hoe scherper je de richting bepaalt, hoe meer veiligheid je creëert binnen je organisatie: het is bindend en verbindend. Als je je niet kan richten op het kompas van de organisatie, betekent dat inderdaad dat je er misschien niet meer op je plaats zit. Ook dan moeten we er in eerste instantie voor zorgen dat we die medewerker toch warm laten lopen voor het verhaal. Maar er is wel een eindpunt, ook daarvoor dient een kompas.”
“Er is heel veel begripsverwarring rond zelfsturing. Wij hebben het liever over zelforganisatie, waarbij zelforganisatie = zelfsturing + governance. De meeste bedrijven willen zelforganisatie installeren, niet zelfsturing vanuit de optiek dat iedereen een rol te spelen heeft.”
Roeland Broeckaert: “Veranderingen gaan vaak gepaard met emoties van boosheid, verdriet, verontwaardiging… Soms doet het al veel om daarnaar te luisteren.”
Wim Allemeersch: “Dat kan ik alleen maar bevestigen. Ik hoor vaak dat medewerkers op cruciale momenten niet gehoord werden. Ook al begrepen ze de evolutie en de bijsturingen, ze wilden een luisterend oor, maar vonden dat niet. In die tijd sprak men van ‘de drie v’s’: ofwel moest je veranderen, ofwel vertrekken ofwel verdragen. De voorbije vijf jaar hebben wij als directie alleen maar geluisterd. En stap voor stap bijgestuurd. Enkel als je luistert, heb je verbinding met je collega’s en kun je hen meekrijgen in je verhaal.”
Vraagt dat niet heel veel van leidinggevenden? Te veel?
Wim Allemeersch: “Het is de enige weg. Sterker nog, je realiseert er sneller en duurzamer resultaten mee.”
Joost Van Driessche: “Wij stellen vast dat succesvolle trajecten gepaard gaan met een transformatie aan de top. Als eigenaar, directeur of bestuurslid is het goed te beseffen dat je een organisatie maar zover kan brengen als waar je zelf staat. Je krijgt de organisatie die je zelf maakt, in zowel schoonheid als schaduwzijden. Vraag is dus wat je aan jouw eigen gedrag wil veranderen om impact te hebben op de organisatie. Ik vind het een recht en zelfs een plicht van iemand die kiest voor een leidinggevende positie om bezig te zijn met zichzelf en daarin inzicht te krijgen. Omdat als je bijvoorbeeld in de stress gaat, dat nefast is voor de omgeving waarin je zelf actief bent en een negatieve impact heeft op de groep. Samen met het faciliteren van groepen, is zelfkennis een noodzakelijke vaardigheid voor leiderschap.”
