Veel organisaties zetten de stap naar een vorm van zelfsturing of zelforganisatie voor hun teams. Waar moet je op letten? We geven je vijf aandachtspunten mee.
1. Is zelfsturing iets voor je organisatie?
Een eerste belangrijke stap is om deze vraag te onderzoeken met een groep stakeholders. Zelfsturing is een middel, geen doel op zich. De vraag is dus welke doelen je wil bereiken en of starten met zelfsturing daar dan een goed antwoord op is. Houd er rekening mee dat de hele organisatie - op termijn - mee moet zijn. Een zelfsturend team in een sterk hiërarchisch georganiseerde context heeft bijvoorbeeld weinig kans van slagen.
Enkele goede redenen om als organisatie kiezen voor zelfsturende teams:
- De context wordt steeds complexer;
- Een complexere werkcontext vraagt om medewerkers die mee denken en zelf initiatief nemen. Richtlijnen, regels en stappenplannen bieden immers nooit een toereikend antwoord op alle complexe vragen. Zelfsturing bevordert meedenken en het gevoel van partnerschap;
- Je wil de energie van mensen optimaal inzetten en burn-out voorkomen;
- Medewerkers krijgen meer regelruimte om taken te verdelen binnen het team en kunnen zo meer vanuit hun sterktes en talenten werken: dit zorgt voor meer energie en voor gemotiveerde medewerkers. Maar om te zorgen dat mensen zich niet verliezen in het werk, zijn heldere afspraken en kaders wel nog nodig (zie aandachtspunt 3);
- In jouw organisatie werken hoog opgeleide professionals. Professionals zijn experts in hun vak en zijn intrinsiek gedreven in hun werk;
- Je wil zorgen dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen;
- Hiërarchische structuren maken dat er een top-down relatie ontstaat, vergelijkbaar met een ouder-kind relatie. Medewerkers moeten toestemming vragen voor de kleinste dingen, zoals een kleine aankoop, terwijl ze in het normale leven huizen kopen. Dat bevordert afhankelijk gedrag bij medewerkers en zorgt ervoor dat ze minder verantwoordelijkheid, innovatiekracht en ondernemerschap tonen.
2. Betrek je medewerkers in het hele proces
De omslag naar zelfsturing is er één waarin de mens meer centraal staat, zowel de klanten (patiënten, cliënten,… ) als de medewerkers. Voor hun klanten gaan medewerkers door het vuur en zij kunnen het best inschatten waar verbeteringen in de dienstverlening mogelijk zijn. Hun inbreng, wensen, dromen zijn cruciaal en je verwacht dat ze die in de zelfsturende teams tot bloei laten komen.
Een omschakeling naar zelfsturing is dus per definitie een traject dat je samen gaat. Te beginnen met ‘Waarom doen we dit?’, over ‘Waar willen we dan naartoe?’ en ‘Voor welk model van zelfsturing kiezen we?’ . Het model waarvoor je kiest, is afhankelijk van de context en voorkeuren. Laat je hierin adviseren of informeer je goed. Bepaal samen welke de bevoegdheden van een team zijn, waarvoor ze bij anderen terecht kunnen en hoe je gaat zorgen voor verbindingen tussen de teams.
3. Zorg voor heldere kaders
Het klinkt paradoxaal, maar het is het niet. Om meer vrijheid te geven, zijn sterkere kaders nodig. Ja, er komt meer regelruimte, en om die te kunnen benutten moet je heel goed weten tot waar ze reikt. Dat wil zeggen een heldere visie op zelfsturing, een duidelijke gedeelde ambitie voor een team, afspraken over de te realiseren output en resultaten, helderheid over rollen in het team en helderheid over welke zaken niet in de teams beslist kunnen worden.
4. Voorzie in voldoende tijd en middelen voor het veranderproces
De ommekeer naar zelfsturing vraagt veel van een team. Mensen hebben tijd nodig om met elkaar te gaan samenwerken, om vertrouwen in elkaar en in de organisatie te krijgen en om zich de nodige (communicatieve) vaardigheden eigen te maken. Natuurlijk wil je als organisatie ‘klaar’ zijn tegen een bepaalde datum. Gebruik dit als een richtlijn en wees flexibel. Naast tijd is de nodige ondersteuning vereist, in de vorm van coaching, training, intervisie…
Wees je ervan bewust dat de omslag naar zelfsturing een transformatieproces is met zijn eigen wetmatigheden en je dus gedoe kan verwachten. Heb voldoende aandacht voor de onderstroom.
5. Pas op voor dooddoeners in het proces
Begin er vooral niet aan wanneer je als leidinggevende(n) niet kan loslaten en de controle wil blijven behouden, of als er geen ruimte is om te experimenteren en teams bijgestuurd worden van als er iets dreigt mis te gaan. Als er niet voldoende autonomie mogelijk is voor het team, is zelfsturing geen goed idee.
Een andere dooddoener is alles maar ‘loslaten’ en ervan uitgaan dat het proces wel organisch zal verlopen. Mensen kunnen zich dan heel verloren voelen en door de bomen het bos niet meer zien. In de praktijk merken we dat een gestructureerde vorm van zelfsturing het best werkt.
