Het Vroom-Yetton-beslissingsmodel biedt je als leider een systematische aanpak om het juiste niveau van participatie te bepalen bij het nemen van beslissingen in jouw organisatie.
Er zijn immers veel verschillende manieren om een beslissing te nemen, en het kiezen van je aanpak kan net zo moeilijk zijn als het nemen van de beslissing zelf!
Soms moet je de leiding nemen en zelf beslissen wat je gaat doen, maar je wilt niet autocratisch overkomen op je team - vooral in situaties waarin je hun inbreng nodig hebt. Op andere momenten is het beter om een beslissing te nemen op basis van de groepsconsensus, maar dit kan kostbare tijd en middelen opslokken.
Hoe bepaal je nu welke aanpak de beste is?
Elke leidinggevende moet goede beslissingen kunnen nemen. Een systematische benadering van besluitvorming, zoals het Vroom-Yetton-beslissingsmodel, stelt je in staat om consistentie en orde te brengen in een proces dat anders misschien eigenzinnig en instinctief zou aanvoelen. Het kan je als leidinggevende ook helpen om te bepalen wat de meest effectieve manier is om tot een besluit te komen.
Het Vroom-Yetton-model is ontworpen om leidinggevenden te helpen de beste besluitvormingsaanpak en leiderschapsstijl te bepalen, gebaseerd op jouw huidige situatie. Het werd oorspronkelijk ontwikkeld door Victor Vroom en Philip Yetton voor onder andere hun boek uit 1973, "Leadership and Decision Making."
Het model begrijpen
Geen enkel besluitvormingsproces past in elk scenario. In plaats daarvan biedt Vroom-Yetton een aantal verschillende processen. Via 7 ja/nee-vragen leidt het je naar de beste aanpak:
De volgende codes staan voor de vijf besluitvormingsprocessen die door het model worden beschreven:
- Autocratisch (A1): Je gebruikt de informatie waarover je al beschikt om de beslissing te nemen, zonder dat daar verdere input van je team voor nodig is.
- Autocratisch (A2): Je overlegt met je team om specifieke informatie te verkrijgen die je nodig hebt. Daarna neem je de uiteindelijke beslissing.
-
Adviserend (C1): Je informeert je team over de situatie en vraagt individueel naar de mening van de leden, maar je brengt de groep niet bijeen voor een discussie. Jij neemt de uiteindelijke beslissing.
-
Raadgevend (C2): Je brengt je team samen voor een groepsdiscussie over het probleem en om hun suggesties te vragen, maar je neemt nog steeds zelf de uiteindelijke beslissing.
-
Collaboratief (G2): Je werkt met je team om een groepsconsensus te bereiken. Je rol is vooral faciliterend en je helpt teamleden om tot een beslissing te komen waar ze het allemaal over eens zijn.
Als er bijvoorbeeld snelheid en daadkracht vereist is, wijst dat er op dat je waarschijnlijk op een autocratisch proces. Als samenwerking is wat nodig is, dan zal het model je een duwtje in de rug geven in de richting van een meer democratisch proces.
Over het algemeen
... is een adviserende of samenwerkende stijl het meest geschikt wanneer:
- je informatie van anderen nodig hebt om een probleem op te lossen.
- het probleem niet eenvoudig kan worden gedefinieerd.
- de betrokkenheid van teamleden belangrijk is bij de beslissing.
- je voldoende tijd hebt om een groepsbeslissing te managen.
Een autocratische stijl is het meest geschikt wanneer:
- je meer expertise over het onderwerp hebt dan anderen.
- je alleen durft te handelen.
- het team je beslissing accepteert.
- er weinig tijd beschikbaar is.
Waarom zou je dit model gebruiken?
Hoewel het model soms een beetje complex is, kan het bijzonder nuttig zijn:
- wanneer je probeert de voordelen van participatief management in evenwicht te brengen met de noodzaak om effectief beslissingen te nemen;
- in nieuwe of ongebruikelijke situaties, of je nu een beslissing neemt over een dagelijks of een uitdagender probleem;
- onderzoek toont ook aan dat managers effectiever zijn en dat hun teams productiever en tevredener zijn als ze het model volgen.
Kritische invalshoek
Vroom-Yetton is een handig model, maar het is niet noodzakelijkerwijs geschikt voor alle situaties. Het mist een aantal belangrijke overwegingen en door de rigide structuur houdt het geen rekening met subtiliteiten, zoals de emoties en dynamiek van je team, en de complexiteit van de taak.
De zeven vragen zijn ook onnauwkeurig - 'belangrijkheid' en 'kwaliteit' zijn bijvoorbeeld vage termen - en het kan moeilijk zijn om er rechtstreeks 'ja' of 'nee' op te antwoorden. Vroom en Arthur Jago pakten deze tekortkomingen aan en wijzigden het oorspronkelijke model in hun boek uit 1988, 'The New Leadership'.
Het nieuwere model is complexer en bevat verschillende aanvullende vragen. Het gebruikt ook een wiskundige formule om mensen te helpen het optimale besluitvormingsproces voor jouw situatie te bepalen. De nieuwere versie van het model wordt vaak Vroom-Jago of Vroom-Yetton-Jago genoemd.
