Systemisch leiderschap

Een systemisch leider houdt rekening met de onderstroom

We zijn het gewoon om lineair-analytisch te denken en op die manier problemen aan te pakken. Maar in sommige complexe situaties is dit niet voldoende om tot oplossingen te komen. De lineair-analytische aanpak focust op dat wat zichtbaar is in een organisatie. Toch zijn er daarnaast andere – niet-zichtbare – elementen die werkzaam zijn en waar we niet altijd een impact op hebben. Het systemisch werken tracht wat er wel speelt, maar niet noodzakelijk zichtbaar is, boven tafel te krijgen. Dit noemt men ook de ‘onderstroom’. Een systemisch leider houdt rekening met deze onderstroom. Als leidinggevende krijg je zo meer inzicht in jezelf, maar ook in je team- en organisatiepatronen. Die kennis laat je toe beter in te spelen op deze onderhuidse processen en zo meer resultaten te behalen met je team.

Wat is dat dan, die onderstroom?

Misschien heb je al wel eens een ongemakkelijk gevoel ervaren wanneer je een vergadering in stapt. Er hangt een ‘sfeertje’. Je voelt spanning, maar weet niet wat er aan de hand is. Misschien reageer je niet – uit angst om het erger te maken - of lach je dit weg door een grapje te maken? Misschien ga je achteraf naar je leidinggevende om te vragen wat er aan de hand is? Achteraf kom je te weten dat jouw collega voor de vergadering een (hangend) conflict had met jouw leidinggevende.

Of je kinderen komen naar je toe om een snoepje. Jij zegt neen, maar achter je rug gaan ze naar je partner. Om het niet moeilijker te maken dan het is, zegt jouw partner uiteindelijk ja. Ook al zijn jullie eerder overeen gekomen om niet steeds toe te geven, toch voelen de kinderen aan dat ze bij jou niet meer hoeven aan te kloppen. Ze weten dat ze meer gedaan krijgen bij jouw partner.

Die niet-zichtbare, maar altijd aanwezige, voelbare laag van onderlinge verhoudingen en interacties horen bij de onderstroom.

Drie basiswetten als fundament

Een systeem wil overleven. Om dit te doen zijn er drie wetmatigheden die zorg dragen voor het voortbestaan ervan.

In het voorbeeld van een organisatie:

1. Heeft iedereen een plek in de organisatie? Elke medewerker heeft recht op een eigen positie die door anderen gerespecteerd wordt.

2. Is er een bepaalde rangorde? Als die gerespecteerd wordt, functioneert de organisatie het best. Bij elke positie hoort een eigen rol en verantwoordelijkheid.

3. Streeft de organisatie naar balans tussen geven en nemen? Balans tussen de delen binnen de organisatie én die tussen de organisatie en de buitenwereld.

Is er een verstoring of wordt niet voldaan aan één van deze drie wetmatigheden, dan ontstaat er een onevenwicht. Het systeem zal iemand of iets in dienst stellen om de balans terug te vinden. We spreken dan van een systeemdynamiek. Er ontstaan symptomen als weerstand, rebellie, niet willen meewerken, doelen niet halen, problemen met loyaliteit,... Symptomen zijn dus belangrijke signalen om te achterhalen wat er precies aan de hand is.

Wat doet een systemisch leider anders? Enkele voorbeelden

Voor welk probleem is dit symptoom een oplossing?

Een leider die deze principes kent, zal bij terugkerende symptomen niet meteen inzoomen op deze symptomen, maar gaat deze plaatsen in het grotere geheel. Vragen als: ‘Waarvoor staan deze symptomen?’ of ‘Welk signaal wordt hier getoond?’ en ‘Voor welk probleem is dit symptoom een oplossing?’, kunnen hem hierbij helpen. Belangrijk hierbij is dat je erkenning geeft aan dat wat gehoord of gezien wil worden.

De leidinggevende kent zijn eigen patronen

Om als leidinggevende zelf niet verstrikt te raken in een conflict, is het nuttig om je eigen patronen te kennen. We zijn immers allemaal gevormd door de dynamiek van ons familiesysteem waarin we zijn opgegroeid. Reageer zeker niet vanuit je (kinderlijke) behoeftes maar als volwassen leidinggevende. Je eigen patronen kennen betekent dat je de dynamiek die in je familiesysteem speelt zelf kent en dat je ten aanzien van de drie wetten (plek, rangorde en balans in geven en nemen) weet waar de balans fout kan zitten. Heb je bijvoorbeeld als kind boven je ouders gestaan (rangorde), dan heb je veel kans dat dit ook terugkomt in je organisatie. Ben je je daar niet van bewust, dan ga je, zonder het te beseffen, deze positie opzoeken en kom je boven je baas te staan of tracht je te veel verantwoordelijkheid te nemen. Vaak met conflicten en spanningen tot gevolg.

De leidinggevende kent zijn eigen positie

Soms wordt iemand uit het ene systeem verward met iemand uit een ander systeem. Dat noemt men een dubbelbeeld. Medewerkers projecteren hun patronen soms op jou als leidinggevende. Jij staat dan vaak voor een ‘ouder’. Krijg je te maken met reacties die buitensporig zijn voor de situatie, dan zou het kunnen dat je met een dubbelbeeld te maken hebt. Heb je hier weet van, dan kan je vanuit jouw plek als leidinggevende gaan reageren en niet als reactie op dat buitensporig gedrag.

Heel wat modellen geven waardevolle inzichten rond leiderschap. Ze kunnen je inspireren en helpen om nuttige vaardigheden te ontwikkelen. Dat is prima, zolang je ze maar niet voor de (enige) waarheid over leiderschap houdt.