Meer medezeggenschap creëren en met de kennis en kunde van medewerkers het werken en wonen in de instelling vernieuwen.
Dit was de opdracht van Bart Coucke toen hij in januari 2012 directeur werd van bezigheidstehuis Ter Muiden in Oedelem. Hij pakte de organisatieverandering stapsgewijs aan en kreeg daarbij ondersteuning van een extern procesbegeleider van Acerta Training & Consult. Startend van een diagnose die door alle medewerkers gevoed werd, betrok Bart de medewerkers via verschillende methodieken bij alle stappen van het veranderproces.
Vzw Ter Muiden te Oedelem is een bezigheidstehuis voor een 32-tal volwassen personen met een matig tot ernstig verstandelijke beperking. Het biedt een aangepaste woning en dagbesteding aan de bewoners, die er kunnen oud worden. 43 medewerkers (30 VTE) staan in voor de dagelijkse werking.
Audit en werkgroepen
Een groot verloop van personeel en een stijgend ziekteverzuim waren een paar jaar geleden de uiterlijke tekenen van de malaise waarin Ter Muiden verzeild was geraakt. Uit een organisatie-audit die in 2010 door Balans op Maat vzw werd afgenomen, kwam een schreeuw om medezeggenschap en nieuwe manieren van werken en communiceren boven drijven. De instructieve managementstijl met eenrichtingscommunicatie die er heerste, paste niet meer bij de huidige tijd en de toenemende complexiteit van de werking. Onder begeleiding van Acerta Training & Consult bogen drie werkgroepen zich over evenveel thema’s: de dienstroosters, de bezigheidswerking (wonen-werken) en de samenwerking intern en met andere diensten. Eind 2011 vielen de werkgroepen stil omdat de voorgestelde veranderingen geen voet aan de grond kregen. Een leiderschapswissel drong zich op.
Coachend leidinggeven
Van eerder top-down evolueerde de leiderschapsstijl naar een coachende benadering waarin leidinggevenden vooral de betrokkenheid van medewerkers stimuleren. ‘De basis hiervoor is een enorm vertrouwen in de kracht van mensen’, vertelt Bart. ‘Dat zie je ondermeer vertaald in de keuze voor zelfsturende teams. We kiezen er resoluut voor om vanuit een positieve ingesteldheid vooruit te kijken. We zetten maximaal in op de capaciteiten en competenties van alle medewerkers. Alle leidinggevenden volgden een seminarie rond coachend leidinggeven en we ondersteunen elkaar om dit in de praktijk te brengen.’
Iedereen horen
Bart Coucke hield bij de start van zijn mandaat als directeur in Ter Muiden individuele gesprekken met alle medewerkers. Gedurende ongeveer een uur ging de deur van zijn bureau toe voor een grondige kennismaking en een uitwisseling over het reilen en zeilen in Ter Muiden. ‘Samen aan tafel gaan zitten met de directeur was op zich al een revolutie. Het is eenvoudig, maar weinig leidinggevenden doen het: vragen stellen en echt luisteren naar wat medewerkers te vertellen hebben’, zegt Bart. Toch was het geen vrijblijvende babbel. ‘Ik vroeg medewerkers naar welke kansen en opportuniteiten zij vanuit hun functie zagen voor de werking van Ter Muiden. De nadruk lag op wat de sterktes van de organisatie waren, welke toekomst ze zagen en hoe ze daar zelf toe konden bijdragen, vanuit hun specifieke competenties en talenten. Uit de gesprekken kwam heel wat extra informatie naar boven. Veel mensen bezorgden me ook achteraf nog een tekst met hun visie en voorstellen.’
Belang van middenkader
Met de input van de werkgroepen en de individuele gesprekken trokken stafmedewerkers en leidinggevenden twee dagen uit voor strategische reflectie. ‘Het was belangrijk om de instelling te verlaten en ons twee dagen zonder stoorzenders op het veranderproces te richten’, vertelt Bart. ‘We leerden elkaar en elkaars kwaliteiten en valkuilen beter kennen en bouwden zo aan vertrouwen en een meer open communicatie.’ Missie, visie en opdrachtverklaring werden verfijnd, de vernieuwde organisatiestructuur via een organogram verduidelijkt. Er werden duidelijke keuzes gemaakt om wonen en werken te splitsen en voor zelfsturende teams.
Inspraak in verschillende rondes
Via de methodiek van het wereldcafé (zie onder) konden alle medewerkers hun bedenkingen en suggesties geven over de tijdens de tweedaagse uitgewerkte items. ‘De doelstelling was niet om tot beslissingen te komen, enkel om reacties en bedenkingen te verzamelen om daarmee verder aan de slag te gaan. Dat hadden we ook vooraf zo gecommuniceerd. De medewerkers herkenden hun eerdere suggesties en waren erg tevreden met deze nieuwe mogelijkheid om mee het veranderproces vorm te geven.’
World café methodiek
Er worden evenveel tafels als er thema’s zijn opgesteld in de ruimte. Een gastheer of –vrouw per tafel ontvangt de ‘gasten’ (medewerkers) met een drankje en hapje. De idee is dat we makkelijker tot een goed gesprek komen in een ontspannen sfeer. Op voorhand worden de thema’s toegelicht. Op elke tafel ligt een groot blad met centraal erop het thema. De gastheer of -vrouw van de tafel legt kort de stelling uit. Hier kunnen medewerkers hun vragen, reacties, opmerkingen bij schrijven en kan er interactie tussen de medewerkers ontstaan. Na ongeveer twintig minuten schuiven de groepen integraal door. De papieren blijven liggen en worden opzij gelegd wanneer de tweede groep medewerkers start. Zij werken op een wit blad. Na afloop van de tafelrondes maakt de gastheer of -vrouw per tafel een overzicht van alle reacties, opmerkingen en vragen.
Mogelijkheden om inspraak te geven, werden ook op andere manieren gecreëerd. ‘Mijn deur staat niet altijd open, maar als ze open staat, weten mensen dat ze welkom zijn en is er ook echte openheid’, zegt Bart. ‘Medewerkers maken hier steeds meer gebruik van en stilaan ontstaat er een nieuwe dynamiek waarbij mensen dieper ingaan op knelpunten en nieuwe voorstellen poneren, die ze vaak ook met collega’s hebben besproken. Voor de implementatie van de zelfsturende teams organiseerden we een schriftelijke bevraging. We vroegen medewerkers in welke groep ze het liefst wilden werken en waarom en met welke collega’s en hoofdbegeleid(st)er ze het liefst zouden samenwerken en waarom. Voorwaarde was dat ze een positieve motivatie gaven.’
Besluitvorming is een taak voor de leidinggevenden
‘Ik vind het belangrijk dat leidinggevenden hun verantwoordelijkheid opnemen. Wij nemen de beslissingen en verdedigen ze, ook als ze anders uitdraaien dan verwacht’, zegt Bart. ‘Dat is dan onze verantwoordelijkheid en niet die van de medewerkers die de suggestie deden. Zo creëren we veiligheid. Daar staat tegenover dat we nooit iedereen tevreden kunnen stellen.’ Na het verzamelen van informatie, opmerkingen, bedenkingen en suggesties brak een periode aan waarin de ideeën werden getoetst op haalbaarheid en realiteitsgehalte, voorgelegd en besproken in de verschillende geledingen van de organisatie (bij personeel, Raad van Bestuur, gebruikers en vrijwilligers) alvorens ze gecommuniceerd werden aan alle betrokkenen en geïmplementeerd.
Communicatietraining en -charter
Aangezien de communicatie in de jaren voor de directeurswissel ernstig scheefgroeide, was het nodig om in een training voor alle medewerkers expliciet stil te staan bij de basisprincipes van communicatie en feedback. Medewerkers formuleerden zelf op een positieve manier wat voor hen een goede collegiale en professionele interactie is. Dat werd vastgelegd in een communicatiecharter. ‘Het charter was nodig om de nieuwe, positieve communicatiestijl een onderbouw te geven. De tekst levend houden is een van onze grote uitdagingen’, bekent Bart. ‘Een voorbeeld van een concrete verandering is dat we elk overleg starten met een ‘sprankelmoment’. Alle aanwezigen formuleren een moment van de afgelopen periode dat hen heeft geïnspireerd, waar ze trots op zijn of dat simpelweg leuk of verrassend was. We gaan er niet op in, maar het zet wel de toon. Dit draagt zeker bij om de blik stilaan te verschuiven van problemen naar kansen en oplossingen.’
