Vzw Koning Kevin maakte werk van een empowermentcultuur. Dat verliep niet zonder slag of stoot.
Koning Kevin is een jeugdwerkorganisatie die activiteiten organiseert voor kinderen en jongeren. De vzw geeft ook vorming aan jongerenbegeleiders in het jeugdwerkcircuit. Er werken tien tot vijftien mensen, afhankelijk van welke projecten er lopen en van welke subsidies de vzw gebruik kan maken. De organisatie stoelt ook op een netwerk van zo’n 200 vrijwilligers.
Gil Geron was er van 2005 tot 2017 coördinator. Sinds haar start in 2005 werkt ze heel bewust aan een transparant personeelsbeleid. “Toen ik hier startte, stond er wat HR betreft niet veel op papier. Wat niet betekent dat er niets was. Koning Kevin is altijd een organisatie geweest met een erg voelbare bedrijfscultuur.”
Die uit zich vooral in hoe er met mensen omgegaan wordt. De positieve boodschap en het geloof in het kunnen van anderen staan centraal. “Vanaf dag één merkte ik de drang om zelfstandig te werken. Dat element van empowerment was duidelijk aanwezig”, herinnert Geron zich.
Maar ze wilde méér. Een nog grotere klemtoon op empowerment. Een écht HR-beleid ook, met duidelijke doelstellingen, een visie op papier, meer kansen en extra verantwoordelijkheid voor het personeel. “Ik ben altijd al erg geboeid geweest door HRM. Ik geloof echt dat je met een goed HR-beleid meer uit mensen haalt. Het schept ook duidelijkheid, voor mezelf en voor de medewerkers rondom mij. Als iedereen weet waar we naartoe willen, is er automatisch meer begrip voor de maatregelen die genomen worden om dat doel te bereiken.”
Empowerment
Gil Geron was bij Koning Kevin niet aan haar proefstuk toe. Ze werkte voordien al bij verschillende social-profitorganisaties als coördinator. “Mijn eerste werk bij Koning Kevin was de organisatie leren kennen en voelen hoe alles in elkaar zat. Samen met een externe consultant heb ik een analyse gemaakt van de bedrijfscultuur.”
Ook uit die analyse bleek dat empowerment al een flink stuk ingebakken zat in de vzw. “Maar niet genoeg. Er waren nog stappen nodig om te zijn wat we echt wilden.” Daarvoor werd een plan ontwikkeld. Centraal staan zowel diversiteit en empowerment, als competenties, passies en talentmanagement.
Geron besteedde ook aandacht aan de doorgroeimogelijkheden en het financiële plaatje. “Welk perspectief bieden we onze medewerkers, zonder hen het idee te geven dat hun loopbaan vastligt voor de komende twintig jaar? En hoe belonen we hen daarvoor? We hebben er bijvoorbeeld voor gezorgd dat ze na twee jaar dienst maaltijdcheques krijgen en na vijf jaar een bon van 500 euro en twee extra vakantiedagen.”
Weerstand
Het invoeren van de nieuwe bedrijfscultuur, die medewerkers meer kansen geeft, maar hen ook verantwoordelijkheden oplegt, verliep niet zonder slag of stoot. “We zijn op weerstand gebotst. Als je medewerkers ‘eigenaarschap’ geeft van een project, mag je ook verwachten dat ze dat project kunnen beheren. Soms was dat niet zo”, verduidelijkt Geron.
Ze verwacht duidelijk een en ander: “Koning Kevin is een zeer flexibele organisatie. Onze medewerkers mogen vrij soepel omspringen met hun werkuren. Maar dat betekent ook dat ze goed moeten kunnen plannen, zelfstandig moeten kunnen werken, opportuniteiten moeten herkennen als ze zich voordoen en voortdurend rekening moeten houden met de prioriteiten van de organisatie.”
Niet iedereen zag dat zitten en sommige werknemers zijn om die reden vertrokken. “Het spijtige is dat er ook goede medewerkers vertrokken zijn, omdat anderen niet of te traag op de kar sprongen.”
Precies de medewerkers aantrekken die passen bij de nieuwe organisatiecultuur is één van de grote uitdagingen. “Ons rekruteringsproces bestaat uit een eerste gesprek dat naar de motivatie peilt en een schriftelijke proef die kandidaten test op elementen die belangrijk zijn voor onze cultuur. In het daaropvolgende gesprek gaan we daar dieper op in.”
Voorlopig gebeuren alle sollicitatieprocedures intern. Dat maakt het niet altijd makkelijk om de juiste conclusies te trekken, geeft Geron toe. “Maar ik vraag me af of externe assessments ons veel wijzer zouden maken.”
Coaching
Een nieuwigheid die wel al voet aan grond gekregen heeft, is het jaarlijks herbekijken van alle functies. Meestal gebeurt dat in januari, bij het opmaken van de jaarplanning. “We herverdelen taken en geven mensen nieuwe verantwoordelijkheden. Dat gebeurt uiteraard niet willekeurig, maar op basis van de projecten die eraan komen en rekening houdend met de passies van onze medewerkers”, aldus Geron.
Al is ze zich er goed van bewust dat passie alleen niet volstaat: “Ik houd altijd rekening met het groeipotentieel van een medewerker als ik hem of haar een nieuwe taak toevertrouw. Want soms is de passie er wel, maar het talent niet. Ook die keuzes maak ik nooit alleen. Ze zijn altijd het gevolg van gesprekken met medewerkers.”
Die gesprekken overstijgen de formele functionerings- en waarderingsgesprekken. Elke nieuwe medewerker kan tijdens een inloopperiode rekenen op verschillende onthaalgesprekken en werkbesprekingen. “Na zes maanden vervangen we dat door coaching, één van ‘mijn’ passies”, lacht Geron.
“Maar”, voegt ze er onmiddellijk aan toe, “ik ben hier niet de enige die coacht. Empowerment betekent dat we ook elkaar coachen. Ik hoef niet in alles goed te zijn of alles te weten. Als een collega voor een bepaald thema beter geschikt is als coach, dan zal hij of zij die coaching op zich nemen.”
Werkmolecules
Al die gesprekken en coachings leiden tot heel wat gebabbel. Soms wat te veel, geeft Geron toe. “Medewerkers klagen daar wel eens over. Daar moeten we rekening mee houden. Het mag ook niet tegen ons beginnen te werken.”
Om het overleg compact en efficiënt te houden, bestaan er bij Koning Kevin ‘werkmolecules’: kleine werkgroepen samengesteld op basis van wie minimaal bij een project betrokken moet zijn op basis van de expertise.
“Zij bespreken een probleem, zij ontwikkelen het project. Een uitgebreide stand van zaken wordt via de nieuwsbrief gecommuniceerd. Er kan een moment van reflectie volgen waarin anderen feedback kunnen geven. Zo vermijden we dat we alles met iedereen bespreken. Tegelijk zorgen we ervoor dat vooral die mensen betrokken zijn, die het met volle ‘goesting’ doen.”
Het resultaat van al die inspanningen is volgens Geron dat er efficiënter gewerkt wordt. “We gaan met zijn allen nog meer voor dé organisatie. De passie is nog meer aanwezig, waardoor we ook meer kwaliteit leveren.”
(Bron: HRsquare.be, tekst Wim Verdoodt)
