Bij MLOZ, de koepel van onafhankelijke ziekenfondsen, kadert ‘het nieuwe werken’ in de zoektocht naar een volwassen arbeidsrelatie. “We hebben slechts twee regels, maar wel veel afspraken”, vertelt Veerle Verspille, directeur Verandering en Interne Communicatie.
De collega’s van de juridische afdeling, de IT’ers, het management, interne communicatie,... – bij MLOZ is de invoering van ‘het nieuwe werken’ geen project van HR alleen geweest. HR zocht en vond bondgenoten in de hele organisatie om anders te gaan werken.
“Dat is niet meer dan logisch”, vindt Veerle Verspille, directeur Verandering en Interne Communicatie. “Als je iets wilt veranderen, zoals tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken, kom je vanzelf uit bij de input en het advies van collega-juristen en informatici. Zij moeten het hele proces praktisch en sociaaljuridisch mee mogelijk maken en zijn er dus best van bij het begin bij betrokken. Dat ze het project mee dragen, zorgt er ook voor dat ze er zich voor zullen engageren.”
Het ‘nieuwe werken’ is ook bij MLOZ een verhaal van cultuur en ‘change’. De ervaring van Veerle Verspille daarmee leidt tot vier adviezen.
Advies 1: Flexwerk invoeren? Ga voor weinig regels en veel afspraken
“We hebben slechts twee regels. De eerste is dat we een minimale aanwezigheid vragen van drie dagen per week op kantoor. Dat cijfer is een gevolg van een bevraging bij onze medewerkers. Negen op de tien willen niet meer dan twee dagen per week thuiswerken, uit vrees om de sociale cohesie met de collega’s op kantoor te verliezen”, legt Verspille uit.
De tweede regel is dat je minimaal één jaar anciënniteit moet hebben voor je mag thuiswerken. “Je moet de organisatie eerst wat leren kennen. En in het begin van een nieuwe job heb je vaak ook nog begeleiding nodig. Doorgaans gaat dat makkelijker op kantoor”, meent Verspille.
Al wat daarnaast komt kijken bij de organisatie van ‘het nieuwe werken’ bij MLOZ, gebeurt via onderlinge afspraken tussen medewerkers en leidinggevenden. “Als een team een vaste kantoordag wilt waarop iedereen aanwezig is, geen probleem. Wilt het dat niet, ook prima.
We begeleiden hen daarbij en stellen voor dat ze afspraken maken over beschikbaarheid, bereikbaarheid, resultaatgericht werken en cohesie.”
Die afspraken gaan verder dan het teamniveau. Ook op functieniveau kunnen afspraken gemaakt worden. Bijvoorbeeld over wie de permanentie verzorgt. “We aanvaarden zelfs individuele afspraken in functie van bijvoorbeeld de gezinssituatie. Dat zijn nog geen i-deals, maar het gaat er toch naartoe.”
De projectmanagers die teams en medewerkers begeleiden bij het maken van al die afspraken, krijgen op het hart gedrukt om geen regels op te leggen. “Als medewerkers hun uren toch willen blijven bijhouden, maak daar dan geen probleem van. Ze mogen dat doen, alleen zal niemand er nog naar kijken. Na een paar maanden stopt dat vanzelf.”
“Het is niet de manager die de afspraken bepaalt, wel het volledige team, in overleg. Ik verkies zelfs dat de medewerkers afspraken maken en die voorleggen aan hun manager. Die kan bijvoorbeeld permanentie eisen, maar het is aan de medewerkers om die regeling uit te werken”, voegt Veerle Verspille er nog aan toe.
Zijn er ook nadelen? Zeker. “Zo vraagt het vaak iets meer moeite om een gezamenlijke vergadering te plannen. En we drukken ook op de juiste attitude: het blijft ‘business first’. Een meeting afzeggen omdat die plaatsvindt ‘op je vaste thuiswerkdag’ is niet de attitude die we verwachten. Je kunt die week perfect op een andere dag thuiswerken.”
Advies 2: Overstijg het juridische kader: zet in op context en cultuur
Het ‘nieuwe werken’ werkt, maar niet vanzelf. Een bedrijf moet over de juiste cultuur beschikken om medewerkers vol vertrouwen te laten flexwerken en telewerken. Die medewerkers dienen verantwoordelijkheid op te nemen. Hun manager moet bereid zijn hen ‘los’ te laten in hun werk. Wat niet betekent dat hij verdwijnt of onzichtbaar wordt. De nieuwe leidinggevende motiveert, is een resultaatgerichte leider, een ‘connector’, iemand die weet om te gaan met fouten, een facilitator voor ‘change’,...
“Zo’n verandering vergt veel energie. En je moet dit vooral niet doen omdat de directie het oplegt, maar omdat je het zelf wilt. Je moet ook bereid zijn er tijd en moeite in te investeren. Als je alleen maar uit bent op de voordelen van ‘het nieuwe werken’, dan loopt het mis”, meent Verspille.
Bij MLOZ wordt daarom heel sterk het nieuwe leiderschap gepromoot, door middel van opleidingen. Alle leidinggevenden doorlopen een leiderschapsopleiding van vijf dagen. “Niet elke manager vindt dat leuk. Wie al 17 jaar leiding geeft, vraagt zich af waarom het plots anders moet.”
Op zijn minst zo belangrijk als de nieuwe leider, is de nieuwe medewerker. “Op voorhand hoorde ik dat het management de valkuil zou zijn bij het invoeren van ‘het nieuwe werken’. Dat kan wel zijn, maar het klopt ook niet dat medewerkers tot in den treure herhalen dat het de manager is die moet veranderen. Zij dragen net zo goed de verantwoordelijkheid om hun manager te helpen bij die verandering”, vindt Verspille. “Medewerkers moeten zich vragen durven stellen over zichzelf. Wat voor type medewerker zijn ze? Iemand die voortdurend begeleiding nodig heeft of zelf actief naar oplossingen zoekt? Sommigen moet je echt wakker schudden. Thuiswerken klinkt voor iedereen leuk, maar het veronderstelt wel dat je meer autonomie aankan, dat je spontaan en transparant communiceert over je resultaten. We proberen onze medewerkers daarin te inspireren. We laten hen ook nadenken over hun houding ten opzichte van hun collega’s. Delen ze spontaan kennis met elkaar? Maken ze echt werk van een ‘lerende en delende organisatie’?”
Advies 3: Co-creatie, de overtreffende trap van communicatie
Wie co-creëert, leert met elkaar rekening houden en werkt beter samen. MLOZ betrok daarom van bij het begin zoveel mogelijk medewerkers bij de opstart van ‘het nieuwe werken’: “Co-creatie gaat om meer dan iedereen zijn mening laten geven. Het gaat over echt samenwerken en in dialoog gaan met elkaar. Dat vergt tijd, maar als je bij het begin van een grote verandering staat, levert dat daarna wel duurzame resultaten op.”
Verspille praatte zelf met veel medewerkers om te weten hoe iedereen dacht over ‘het nieuwe werken’. Daarna stelde ze projectteams samen om het proces verder vorm te geven. In die teams kwamen medewerkers uit verschillende disciplines samen. Het belangrijkste was dat ze bereid waren om na te denken over de toekomst van de organisatie. “Ik heb ‘het nieuwe werken’ bewust niet ingevoerd bij de teams die het meest ‘eager’ waren, en ook niet bij die teams die het meeste weerstand vertoonden. Belangrijk is vooral dat je na enige tijd resultaten kan tonen die anderen overtuigen.”
Ze pakte de verandering slim aan door ook vertegenwoordigers van de ondernemingsraad – na enig aandringen – te laten deelnemen aan de projectteams. “Met de boodschap dat het was om samen te werken, te bouwen aan iets, niet om erover te onderhandelen. Dat was een troef, want nadien konden ze als personeelsvertegenwoordiger vertellen dat ze mee aan de basis lagen van ‘het nieuwe werken’ bij ons.”
Advies 4: Flex, flexer, flexst – flexibiliseer meer dan plaats en tijd
“Maak van de gelegenheid gebruik om meteen verder te kijken dan plaats- en tijdonafhankelijk werken. Kader flexwerk en telewerk in een groter verhaal, een bredere visie”, adviseert Verspille. “Denk bijvoorbeeld na over de invoering van een mobiliteitsbudget, een carpoolbeleid, parkings voor carpoolers, kaartjes met carpoolroutes, faciliteiten voor fietsers,... Maar ook het beleid rond stress en welzijn op de werkvloer, en het creëren van een doordachte kantooromgeving die zorgt voor een goed evenwicht tussen ontmoeten en rustig kunnen werken, verdienen de nodige aandacht in ‘het nieuwe werken’.”
Wat ze vooral heeft onthouden, is dat visie en cultuur de basis van het succes achter ‘het nieuwe werken’ bij MLOZ zijn. “Niet de hippe werkplek boordevol trendy bureaus. Dat is maar hoe het eruitziet. Belangrijker is dat het verhaal erachter gekend is, gedragen en beleefd wordt.”
Tekst: Wim Verdoodt, HR Square
