Het criteriumgericht sollicitatiegesprek

• Rangschik de competenties in volgorde van belangrijkheid. Welke minimumnormen (of startcompetenties) zijn noodzakelijk zijn voor de functie?
• Bedenk startvragen per competentie. Welke criteria tonen aan of iemand over een bepaalde competentie beschikt?

Een startvraag kan zijn ‘Kan je mij een voorbeeld geven van een situatie waarin je verzeild bent geraakt en waarin je duidelijk doorzettingsvermogen hebt moeten tonen? Dit kan worden gesitueerd in de vrije tijd, op de schoolbanken, in je thuissituatie of op het werk.’

• Maak een evaluatiedocument: zo kan je gemakkelijk alle kandidaten evalueren volgens dezelfde criteria en hun scores optellen.
  
  

Fasen van het sollicitatiegesprek

Een goede opbouw voor een selectiegesprek bestaat uit een introductiefase, informatie en een afronding.

Stap 1: Introductie

• Begin met een korte kennismaking waarin zowel de kandidaat als de interviewer(s) zich kort voorstellen. Geef als interviewer zeker je functie binnen de organisatie mee en je rol in de sollicitatieprocedure.
• Stel kandidaten wat op hun gemak: laat hen niet te lang wachten, bied iets te drinken aan en zorg voor wat ‘ijsbrekers’ - bijvoorbeeld: ‘Heb je het goed gevonden?’.
• Licht daarna kort de bedoeling en het verloop van het sollicitatiegesprek toe zodat ook de kandidaat weet wat te verwachten.

Stap 2: Informatie

• Stel eerst even kort de organisatie voor.
• Daarna kan je eventueel enkele vragen stellen over het CV van de kandidaat (school, eventuele jobs).
• Stel vervolgens vragen over de criteria waarop je zicht wilt krijgen. Dit kan best aan de hand van een specifiek voorbeeld dat waarheidsgetrouw is. De STAR(R)-methodiek biedt hiervoor een leidraad. De idee erachter is dat gedrag uit het recente verleden de beste voorspeller van toekomstig gedrag is. 
• De interviewer vat geregeld wat is gezegd samen om te zien of hij alles goed heeft begrepen.
• Tot slot van de informatiefase kan je meer uitleg over de functie geven en de vragen van de kandidaat beantwoorden.

Het kan interessant zijn om ook talenten van kandidaten te bevragen:

• Wanneer schitterde de kandidaat?
• Bij welke activiteiten vergeet hij of zij de tijd?
• Op welk succes is hij of zij het meest trots? Dat kan zowel in het werk als privé- of verenigingsleven zijn.

Antwoorden op deze vragen geven je een indicatie van wat de kandidaat moeiteloos doet, energie van krijgt en waar hij/zij/hen goed in is en dus in verder kan groeien. Op die punten zal de kandidaat de grootste meerwaarde voor het team en de organisatie brengen.

Stap 3: Afronding

• In de laatste fase van het gesprek bespreek je de arbeidsvoorwaarden en (door)groeimogelijkheden.
• Je gaat na of de kandidaat nog steeds geïnteresseerd is in de functie en licht het vervolg van de procedure toe.
  
  

Objectiveren 

Als selecteur of selectieteam sta je voor heel wat uitdagingen. Je niet laten leiden door veelvoorkomende beoordelingsfouten is er daar één van. Je ervan bewust zijn dat ze voorkomen en ook jij er niet immuun voor bent, is een eerste stap om ze te doorprikken.

Enkele voorbeelden van valkuilen in beoordeling:

• Het halo-effect of effect van de stralenkrans is de neiging van de interviewer om iemand die één uitgesproken positieve eigenschap vertoont, in zijn geheel gunstig te beoordelen.
• Het horn-effect is het tegenovergestelde. Hier wordt één negatief punt veralgemeend dat de kandidaat in een negatief daglicht plaatst.
• Negatieve informatie krijgt veelal meer gewicht dan positieve. Soms worden daardoor valabele kandidaten ten onrechte afgewezen.
• Onbewust zoeken we om ons te omgeven met mensen die op ons lijken. Gestudeerd hebben aan dezelfde hogeschool, uit dezelfde streek komen... het kan allemaal een rol spelen in de voorkeur die je voor iemand hebt. Nochtans zorgt diversiteit - zeker in competenties en talenten - in een team net voor innovatie en betere prestaties. Je ‘buikgevoel’ is dus niet altijd de beste raadgever. 
• Als je veel kandidaten na elkaar ziet, wordt informatie over de ene kandidaat soms in functie van een andere beoordeeld. Na een excellente kandidaat beoordeel je een best wel geschikte kandidaat negatiever. Uit onderzoek blijkt overigens dat we het eerste en laatste gesprek in een rij het best onthouden.

Betrek indien mogelijk meerdere mensen bij een sollicitatie. Een divers samengesteld selectieteam biedt meer kansen op een neutralere selectie. Je zal merken dat je meer zaken opmerkt en je vraagstelling rijker is dan wanneer je de gesprekken alleen voert. Je kan bijvoorbeeld iemand van de raad van bestuur mee uitnodigen, een collega-leidinggevende of een andere vertrouwenspersoon.

Tip: de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP) ontwikkelde een 'sollicitatiecode'. Je vindt er een aantal richtlijnen om correct met sollicitanten om te gaan.

Andere goede raad is om de selectieprocedure als een geheel te bekijken en niet enkel de stappen op zich te evalueren. Wees je ervan bewust dat je niet alles kan kwantificeren als het gaat om menselijke eigenschappen. Je kan per kandidaat een korte samenvatting op papier zetten met de positieve punten en de punten die misschien minder matchen voor de functie. Dit helpt ook om feedback te geven aan de kandidaat.

En denk eraan: iemand die niet volledig beantwoordt aan het profiel maar wel een of meerdere talenten bezit die jouw team of organisatie naar een hoger niveau kunnen tillen, kan een betere keuze zijn dan een kandidaat die perfect in het plaatje past.