“Een leider die zijn plek durft in te nemen, werknemers die hun plaats ten opzichte van elkaar en hun leidinggevende kennen, en een evenwicht tussen geven en nemen: dat zijn de voorwaarden om van balans in systemisch leiderschap te spreken”, zegt systemisch coach Liesbeth Denis.
“Een systeem dat uit balans raakt, leidt automatisch tot spanningen en conflicten. Om dat te vermijden, is dieper graven nodig. Verder kijken dan het individu en naar de essentie gaan van wat er speelt op de werkvloer: dat is systemisch leiderschap voor mij.”
“Elke leidinggevende is een belangrijk onderdeel van het systeem dat zijn organisatie vormgeeft”, zegt Liesbeth. “Hoe hij of zij functioneert, heeft invloed op het hele systeem. Vanuit de systeemtheorie kijken we naar hoe een leider zijn rol opneemt in een organisatie. Waar loopt hij of zij tegenaan? Versterkt hij of zij het team, of zorgt die net voor een onevenwicht? Cruciaal is om daarbij verder te kijken dan de leidinggevende als individu. Om de vinger te kunnen leggen op wat er speelt binnen een systeem, moeten we elke leider in zijn context zien, als onderdeel van een groter geheel.”
Oude patronen
“Elk systeem waarvan we als mens deel uitmaken, heeft bovendien invloed op een ander”, gaat Liesbeth verder. “Denk maar aan het eerste systeem waarmee we in ons leven worden geconfronteerd, dat van de familie: bepaalde patronen die we in dat familieverband hebben aangeleerd als kind, hebben ons vroeger wel gediend, alleen functioneren ze niet meer als we die meenemen in een andere context, zoals de werkvloer. Dat betekent niet dat elk wankel systeem terug te brengen is op dat primaire familiesysteem, maar vaak zijn de twee wel aan elkaar te linken.”
“Niemand neemt graag zijn fouten onder de loep”
“Als leider is het de grootste uitdaging om op zoek te gaan naar patronen die gedragingen op de werkvloer bepalen. Dat is confronterend, dat klopt. Niemand neemt graag zijn ‘fouten’ onder de loep. Die patronen durven benoemen, vraagt moed en zelfinzicht, en sluit niet aan bij het traditionele beeld dat we van een leider hebben, maar het biedt wel nieuwe perspectieven om met een team om te gaan. Bij systemisch kijken is dat team trouwens niet onbelangrijk. Het gedrag van anderen kan je iets bijbrengen over eigen patronen. Een voorbeeld: misschien neemt een werknemer die je in eerste instantie als bemoeizuchtig zou omschrijven wel veel verantwoordelijkheden op omdat hij voelt dat het jou aan ondernemerszin ontbreekt?”
Balans tussen geven en nemen
Of een systeem, zoals dat op de werkvloer, werkt, is volgens Liesbeth de verantwoordelijkheid van elke schakel in dat systeem. “Elk radertje zorgt voor een balans of het gebrek daaraan. Wat je als werkgever geeft aan werknemers, ligt grotendeels contractueel vast, maar toch kunnen daarrond spanningen ontstaan: werknemers zetten zich uitzonderlijk in, maar krijgen daarvoor geen erkenning, bijvoorbeeld. Of omgekeerd: medewerkers lopen er de kantjes vanaf, maar van hogeraf wordt niet ingegrepen. Opnieuw is het dan aan de leidinggevende om de balans tussen geven en nemen te herstellen en om zijn of haar plek in te nemen. Ik geloof niet in machtsvertoon om autoriteit te verwerven, maar voor werknemers is het belangrijk dat de plek van een leidinggevende duidelijk is.”
“Je mag de mens achter de medewerker niet vergeten”
“Op het eerste gezicht lijkt systemisch denken op de werkvloer arbeidsintensief, maar alles hangt af van gewoonte. Evenwicht vinden is noodzakelijk: doelstellingen halen als onderneming blijft belangrijk, maar je mag de mens achter de medewerker niet vergeten. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat traditioneel, autoritair leiderschap op korte termijn misschien wel opbrengt, maar op lange termijn pluk je meer vruchten van anders kijken naar leidinggeven.”
