Het is een woord dat veel sociale ondernemingen angst inboezemt: consultancy. Toch kan een frisse externe blik vaak een meerwaarde betekenen, zeker op domeinen waar social-profitorganisaties niet altijd de nodige tijd en focus voor hebben. “Hoe korter de interventie van een consultant, hoe beter”, lacht impactstrateeg Peter Depauw. Peter is één van de consultants waar Verso mee samenwerkt voor diverse initiatieven.
‘Consultancy? Dat is iets voor de profit, niet voor ons’, ‘consultants snappen ons toch niet’, ‘consultants willen enkel winst maken, geen impact’, enzovoort. Consultant Peter Depauw van S&L, gespecialiseerd in strategie voor sociale ondernemingen, heeft het allemaal gehoord. “Maar de laatste tijd merk ik dat we erin slagen om die vooroordelen te doorbreken. Meer en meer organisaties beseffen dat ze niet alles zelf kunnen op vlak van strategie en leiderschap”, vertelt Peter.
“Consultants zijn geen afstandelijke robots, integendeel. Bij S&L worden we heel vaak verliefd op onze klanten, en zij op ons. Er is een reden dat we ons specialiseren in sociale ondernemingen: ook wij zijn een bende wereldverbeteraars. Onze visie is dat organisaties die het systeem durven uitdagen een cruciale rol spelen om de wereld positief te veranderen. Wij willen die organisaties helpen zoeken naar het verschil dat het verschil kan maken. Hoe korter onze interventie, hoe beter.”
Wat zijn signalen dat een onderneming nood heeft aan strategische consultancy?
Peter: “Keren vragen als ‘wat is onze visie op dat probleem?’, ‘hoe pakken we dat aan?’, ‘wat is nu eigenlijk onze ambitie?’, wel eens terug in je organisatie? Dan is het misschien tijd om je strategie scherp te stellen. Want je strategie bepaalt of je je missie waarmaakt. Een andere indicatie zijn tegenvallende financiële resultaten. Dat kan een druppelsgewijs effect zijn van een manklopende strategie. De volgende stap is je afvragen: ‘Kunnen we dit zelf de baas?’. Soms wel, en ik spreek nu voor mijn eigen winkel, maar vaker levert externe consultancy een meerwaarde op. We helpen oogkleppen afzetten, geven een liefdevolle trap tegen de schenen of opereren als een soort dodehoekspiegel.”
Wat is die meerwaarde van een strategische oefening?
“Strategie, structuur en cultuur zijn de kern van elke organisatie. Als dat goed zit, draait je onderneming goed. Eens daar ergens een kink in de kabel zit, is het voor organisaties niet makkelijk om zelf een reflectie te maken. Een directeur die zegt ‘en nu ga ik jullie meepakken in deze strategie’, zal merken dat dat niet werkt. Die aanpak is lang achterhaald. Een strategie moet gedragen worden. Goeie consultants weten hoe je een strategie opbouwt, faciliteert en goed laat landen. We herkennen patronen, risicopunten. Een ideaal strategisch traject is de combinatie van interne en externe kennis.”
“Nog een punt waarop externe consultants het verschil maken: zelfgemaakte strategische oefeningen blijven vaak hangen bij de ‘harde kant’: wat gaan we doen? Hoe communiceren we dat? Vanwaar komen de centen? Wat wij vaak extra binnenbrengen, is de ‘zachte kant’ van de strategie: welke cultuur is daarvoor nodig? Wat zijn belemmerende onderstromen? Welke taboes heersen er? Door op die twee in te zetten, kom je tot een realistische strategie die de combinatie maakt tussen waar een organisatie zich extern op moet richten, en hoe ze zich moet inrichten. Hoe werken teams samen? Hoe kunnen mensen floreren? Hoe overleggen we? Hoe geven we feedback? Enzovoort. Die ‘zachte kant’ inweven is cruciaal om een duurzame strategie te implementeren. Ik zit hier nu een halfuur te spreken en dit is nog maar het topje van de ijsberg. Je kan je voorstellen hoe moeilijk het is om zelf een ideale strategie neer te zetten.”
Waar moet je als sociale onderneming op letten als je beslist om in een consultancytraject te stappen?
“Een grote valkuil is als organisatie de vraag voor consultancy de wereld inmailen met de boodschap ‘wie kan ons helpen? Stuur je offerte binnen’. Zeer gebruikelijk, maar niet ideaal. Zorg dat je weet met wie je rond de tafel gaat en zoek gericht naar een geschikte partner (ga bijvoorbeeld eens kijken op de vernieuwde expertendatabank van Verso). Verzeker je ervan dat de consultant die je aanspreekt tijd maakt om te begrijpen wat er in je organisatie leeft. En omgekeerd: dat jij weet wat de consultant kan betekenen. Besef ook dat je niet alleen een bepaald budget moet vrijmaken, maar ook tijd. Wil je het volle potentieel van zo’n oefening benutten, moet je je durven engageren, anders is het verloren moeite. En wees zo open mogelijk over je behoeften. Vage of dubbelzinnige communicatie leidt altijd tot misverstanden.”
En wat is dan concreet het resultaat van zo’n oefening?
“Dat hangt heel erg af van situatie tot situatie. Een strategie is vooral geslaagd als er scherpe keuzes gemaakt worden in de kern van het model van een organisatie. Dat zijn vaak vraagstukken die al heel lang meegaan. Een paar voorbeelden van het voorbije jaar: wat is de ideale plaats van vrijwilligers binnen een ngo? Hoe kunnen we ons als zorgorganisatie scherper plaatsen in het maatschappelijk debat, met innovatieve projecten in de voorhoede? Hoe kunnen we als maatwerkbedrijf onze commerciële strategie veel beter verzoenen met de missie? Wat is een goed nieuw verdienmodel voor onze sociale onderneming? Op welke manier kan een vzw de communicatieboodschappen van de fondsenwerving en het verhaal naar doelgroepen aligneren? Onze rol is om in een strategisch traject ‘aha!-momenten’ naar boven te brengen.”
“We leveren altijd een strategie op in vijf delen. Het eerste deel is de beschrijving van de sprong in de strategie, we noemen dat de strategische ontwikkellijnen: wat wil je neerzetten in de wereld? Het tweede deel legt de hefbomen vast om cruciale interne werkpunten te herinrichten. Het derde deel is een samenvatting van voorgaande waarin we een kader bouwen: welke impact willen we hiermee bereiken? En wat zijn daarbij de focuspunten? Het vierde deel is ons stokpaardje. De niet-strategie bepaalt welke zaken een organisatie bewust niet moet doen. Elk deel diepen we verder uit en heel vaak bouwen we daarop verder een transitieplan om concreet mee aan de slag te gaan. Eerst dit, dan dat. Het mag allemaal ambitieus zijn, maar het moet concreet en haalbaar blijven. We willen organisaties niet kopje-onder duwen met een te ambitieus transitieplan. Een organisatie moet vooral alles zelf in handen hebben om te kunnen floreren. Het vijfde en laatste deel is een meetinstrument zodat organisaties in de toekomst zelf kunnen nagaan of ze goed bezig zijn. Welke cijfers tonen dat aan, hoe interpreteren we dat? Dat is niet makkelijk, maar daarom reiken we handvaten aan. Op die manier houdt de organisatie de vinger aan de pols van haar eigen strategie. Dat is belangrijk omdat we als consultants zeker niet willen dat organisaties op ons gaan leunen. We doen een interventie, hoe korter hoe liever, en laten dan weer los.”
Vzw Ithaka nam een strategisch consultant onder de arm: “Op één dag hadden we een strategie”
In Oostende coacht vzw Ithaka mensen met een beperking om deel te nemen en bij te dragen aan de maatschappij op verschillende levensdomeinen (werken, wonen, vrije tijd…). Op het moment dat de organisatie aan uitbreiden denkt en ook een kookatelier en belevingswinkel wil opstarten, schrijft coördinator Liesbet Billiet zich in voor onze Groeilabz ‘Sociaal ondernemerschap versterken’. Eén van de sprekers is Peter Depauw van S&L. “Tijdens een sessie vatte Peter heel ons businessmodel samen aan de hand van enkele vragen op vijf minuten tijd. Ik dacht ‘Wow! Hoe kan die mens op vijf minuten snappen waar wij voor staan en al onze uitdagingen en troeven kennen?’ Hij legde de vinger op onze zwakke plekken en had meteen een visie klaar. Ik was echt onder de indruk.”
Na corona zag Ithaka overal kansen, maar ze wisten niet waarvoor te kiezen. Om een gedragen strategie voor de komende jaren te bepalen, nam Liesbet S&L onder de arm. “We hadden al wel een trajectje afgelegd intern, dus ik wou op één gebalde dag tot een strategie komen, uitgewerkt in concrete hefbomen. Een nieuwe strategie zou natuurlijk wel wat veranderingen teweegbrengen, dus vond ik het noodzakelijk om alle collega’s daarbij te betrekken. Dankzij de externe begeleiding van S&L is dat gelukt. Het heeft verschillende waardevolle inzichten opgeleverd over onze werking. Ik kan het alleen maar aanraden.”
Expertendatabank
Verso biedt al langer een overzicht van experten op haar website waarvan we weten dat ze ervaring hebben met sociale ondernemingen en gedegen werk leveren. Nu hebben we deze expertendatabank vernieuwd: nog overzichtelijker en vanuit een bredere waaier aan thema’s. Van HR-thema’s over inclusie tot governance-vraagstukken en innovatieprocessen.
Do’s en don’ts van strategische consultancy voor social-profitondernemingen
Do’s
- Zoek gericht en grondig naar een geschikte consultant. Zoek de echte ‘klik’ en ga niet met de eerste de beste in zee.
- Communiceer je behoeften open en duidelijk. Dubbelzinnige communicatie leidt tot misverstanden.
- Durf jezelf eerst afvragen: ‘Kunnen we dit zelf de baas?’
Don’ts
- Te veel leunen op je consultant. In de ideale wereld is zo’n traject een mooie doorsnede van collectieve wijsheid van de interne groep, aangevuld met enkele inzichten uit de rugzak van een consultant.
- Als je eigenlijk geen tijd of middelen hebt, toch intekenen. Een consultancytraject rendeert alleen als je je volledig engageert.
- Enkel leidinggevenden betrekken bij de oefening. Een strategie moet gedragen worden.
