"Wanneer een bewoner graag wat langer rustte, was dit niet mogelijk omdat het 13u was en dan dienden ze koffie op.” WZC Sint-Carolus uit Kortrijk zat gevangen in zijn eigen structuur, maar wist zich te bevrijden.
Een frisse wind
In 2012 werd Lynn Cools aangesteld als directeur van WZC Sint-Carolus. Van een bewonersgerichte visie was er toen enkel op papier sprake en de medewerker hield krampachtig vast aan een dagstructuur waarmee de hele werking stond of viel. De rigide planning en vaste regels zorgden ervoor dat ook de bewoners in een strak dagschema geplaatst werden, waarbij er weinig tot niet werd ingegaan op hun vragen of behoeften.
“Wanneer een bewoner graag wat langer rustte, dan was dit bijvoorbeeld niet mogelijk omdat het 13u was en dan dienden ze koffie op.”
De gezondheidszorgvoorzieningen moesten vooruit: informatisering, digitalisering, werken met processen, management vanuit het EFQM-model… WZC Sint-Carolus had het allemaal. Door deze snelle veranderingen gecombineerd met de vaste dagstructuren, werd de kloof tussen organisatie en bewoner steeds groter en werd het steeds moeilijker om een goed evenwicht te vinden tussen bewoners- en organisatiegericht werken.
De core business van de zorg leek wel verdwenen en dat viel ook af te leiden uit de reacties van het personeel:
WZC Sint-Carolus in Kortrijk stelde in 2012 vast dat het in een negatieve spiraal gevangen zat. Een stijgende zorgvraag, in combinatie met steeds minder middelen, brachten een goede zorgverlening en kwalitatieve jobs sterk in het gedrang. Een vaststelling was dat door tal van regels en bureaucratie de bewoner niet langer centraal stond. De komst van een nieuwe directeur en de opstart van een ESF-project hebben het woonzorgcentrum in die periode, op zijn zachtst uitgedrukt, spectaculair veranderd.
"Vroeger konden we veel meer doen voor de mensen, we haalden voldoening uit onze job."
Dankzij een ESF-project ‘mensgericht ondernemen’ kon WZC Sint-Carolus aan de slag gaan met de spanning tussen organisatiegericht werken door de evolutie in gezondheidszorgvoorzieningen en bewonersgericht werken, dat doorheen de jaren sterk onder druk was komen te staan. Dit project mondde uit in een nieuwe visie en missie en een enorme transformatie van de organisatie.
Langzaam maar zeker…
Alle begin is moeilijk, want hoe verander je een organisatie waar alle medewerkers al jarenlang in een vaste structuur en volgens bepaalde regels werken? Verschillende kleinere deelprojecten maakten dat veranderingen begonnen te leven en dat een nieuwe manier van denken langzaam kon ‘insijpelen’ in de hoofden van de werknemers.
Om de opstart van het project te laten leven organiseerde WZC Sint-Carolus teamdagen voor elke afdeling. Werknemers gingen buitenshuis, tijdens de werkuren, werken aan de teamgeest. Hun werk werd intussen overgenomen door stafpersoneel, wat door iedereen erg werd gesmaakt. Dit was dan ook een eerste kennismaking met flexibel werken, want “het maakt niet altijd uit wie iets doet, zo lang het maar gebeurt”.
Deze boodschap werd meegegeven aan de medewerkers. Een boodschap die kracht werd bijgezet door directie die het woonzorgcentrum draaiende hield terwijl de teams op zoek gingen naar ankerpunten om op een andere manier samen te gaan werken.
Drie projecten, drie drivers voor verandering
Samenwerking binnen teams optimaliseren door in te zetten op zowel de teams als de individuele medewerkers was een eerste deelproject dat werd opgestart in 2013. Per team werden waarden (respect, vertrouwen,…), doelen (elkaar erkennen en ondersteunen, eerlijk omgaan met elkaar,…) en behoeftes (open communicatiecultuur, feedback durven geven,..) bepaald. Daarnaast werd een fleximatrix opgesteld: welke taken heeft ons team en wie kan wat? Vanuit deze oefening kwam het idee om meer met referentiepersonen en verantwoordelijken (‘sterrolhouders’) per afdeling te gaan werken. Referentiepersonen zijn organisatiebreed verantwoordelijk voor een bepaald domein en worden bijgestaan door op teamniveau aangeduide verantwoordelijken (‘sterrolhouders’). "Mensen moeten eerst verantwoordelijkheden krijgen, om die te kunnen opnemen."
In die periode kwam er een nieuw onthaalbeleid voor medewerkers, met concrete handvatten om aan de slag te gaan en op een haalbaar tempo je weg te vinden in de organisatie. Ook werden nieuwe medewerkers uitgenodigd kritisch te kijken naar de werking. Via de ‘frisse blik’ van een nieuwkomer kunnen we zicht krijgen op eigen blinde vlekken. Deze ‘frisse blikken’ vormen hefbomen voor verdere verbetering.
Ook de rol van leidinggevende evolueerde van leider naar coach. Leidinggevenden spelen immers een sleutelrol in het ‘upliften’ van hun medewerkers.
Overkoepelend over de projecten heen werd het concept van werkgroepen herbekeken. Een belangrijke vaststelling was immers dat deze werkgroepen vroeger op eilandjes werkten. Hierdoor wist de directie niet wat er gebeurde in de verschillende werkgroepen en werd hierover ook te weinig teruggekoppeld naar de verschillende teams. Twee soorten werkgroepen werden opgezet: echte ‘werk’-groepen die opdrachten krijgen en die bestaan uit mensen die zin hebben om ondersteuning te bieden op hun afdeling en die simulaties willen organiseren. Anderzijds kwam er een nieuw soort werkgroep waarin verwacht wordt dat iedereen eraan deelneemt: de werkgroep waarin men visie deelt en zorg-ethisch gaat reflecteren. Hieruit is bv. ook het idee verder gerijpt dat er bepaalde taken door een verpleegkundige moeten gebeuren, of door een zorgkundige, maar dat er ook veel taken zijn waarvan het niet uitmaakt, zo lang het maar gebeurt.
Hotelzorg
Het opnamebeleid van vroeger werd vervangen door een onthaalbeleid, als in een hotel. Het onthaal van nieuwe bewoners werd volledig in handen gelegd van de zorgteams, waar dit vroeger gebeurde door de hoofdverpleegkundige. Dat bewoners nu worden opgevangen door eenzelfde medewerker die hen de eerste weken begeleidt, geeft hun de kans om een band op te bouwen met die medewerker. Dat vertrouwen maakt dat bewoners durven zeggen wat hen dwars zit. In het nieuwe onthaalbeleid worden bewoners bovendien ook in veel grotere mate geïnformeerd over hun nieuwe leven in het WZC. Vroeger was er geen ruimte voor een persoonlijke band met bewoners. Nu heeft elke bewoner een pleitbezorger, diegene die hem of haar onthaald heeft en die naar de andere medewerkers de wensen van de bewoner vertaalt.
Onzekerheid troef?
"Praten met de bewoner is ook werken!"
Dit zinnetje blijft in de verder uitbouw van de werking van groot belang. “Medewerkers voelen zich soms nog schuldig wanneer ze tijd maken voor een praatje met een bewoner terwijl ze eigenlijk moeten ‘werken’ Dit, terwijl praten met de bewoner een belangrijk en cruciaal onderdeel is van het dagelijks werk. Veerle, ergotherapeute getuigt van de soms moeilijke overgang: “Ik had vroeger veel structuur nodig, het was voor mij echt heel erg moeilijk. Maar toen de klik er kwam, was dat heel bevrijdend. Het is echt veel aangenamer werken. Doordat er meer contact is met andere medewerkers en ik als ergotherapeute geïntegreerd ben in het team, kunnen we veel gemakkelijker ingaan op vragen van bewoners, zaken die vroeger nooit zouden gebeuren. Ik krijg daarbij ook de kans om dingen te doen die ik zelf heel graag doe, en creatieve initiatieven te lanceren.” Omwille van de vaste regels vond het personeel het vroeger normaal dat niet werd ingegaan op sommige vragen van de bewoners. Pas nadat de nieuwe visie was doorgedrongen, beseften ze dat dit eigenlijk niet oké was.
Bezig blijven
Sinds de reorganistie wil het woonzorgcentrum haar veranderingen blijven optimaliseren. De organisatie blijft dagelijks inzetten op wat WZC Sint-Carolus eigen maakt en wil ‘worden’.
De integratie van talenten van werknemers op de werkvloer willen we verder gebruiken om ontplooiing en spontaniteit te stimuleren. Ook willen we steeds verder inzetten op ‘leven’ in het WZC. En we willen daar onze bewoners en hun familie nauw bij betrekken. Zorg op maat, zo veel als mogelijk, maar waarbij er een goede balans is tussen bewoner- en organisatiegericht organiseren.
Een thuis, waar mensen wonen die thuis kunnen zijn en medewerkers werken die de vrijheid hebben hun werk zelf in te richten. Maar ook een organisatie waar veilige en professionele zorg voor ouderen wordt voorzien. Om dit ook op een kwalitatieve manier te blijven doen startte Sint-Carolus een accreditatietraject bij het Niaz.
Aan zij die zorg willen verbeteren!
Aan woonzorgcentra die dezelfde weg willen inslaan als WZC Sint-Carolus geven zij graag enkele boodschappen mee, waarbij de belangrijkste waarschijnlijk is: “Blijf geloven in de kracht van je mensen!”
Samenwerken als een volledig team is cruciaal om iedere dag opnieuw te slagen in je opzet.
