Meer doen met minder middelen. Ook voor kinderdagverblijf Kabouterland is het dagelijkse kost. Directeur Ilse Rymenants ontwikkelde een HR-beleid met minimale kosten en maximaal effect.
“HR ligt me wel”, zegt Ilse Rymenants. Tien jaar geleden ging ze aan de slag als directeur van het kinderdagverblijf Kabouterland, een afdeling van de vzw Sint-Jozefkliniek Bornem & Willebroek. “Ik ben maatschappelijk adviseur van opleiding. Daarna heb ik een master in de Pedagogische Wetenschappen behaald. Organisatie- en bedrijfscultuur was een onderdeel van die opleiding.”
Kinderdagverblijf Kabouterland heeft reguliere, flexibele en occasionele opvang. Er werken 25 mensen en ze hebben een erkenning voor 75 plaatsen (120 kinderen/week).
Het personeelsbeleid dat Rymenants aantrof in Kabouterland beperkte zich tot het administratieve minimum. De omstandigheden vroegen echter om méér. “We zaten middenin een nieuwbouwproject. De druk om de kosten onder controle te houden was erg voelbaar. Het was duidelijk dat er iets moest gebeuren, zeker omdat je in dergelijke omstandigheden best verstandig en doordacht omspringt met menselijk kapitaal, wat in de zorg altijd een schaars goed is.”
Rymenants begon aan een ontdekkingstocht. Ze ging engagementen aan buiten de organisatie. “Ik werd lid van het sectoraal directiecomité en de raad van bestuur van het Vlaams Welzijnsverbond. Van daaruit ben ik doorgestroomd naar commissiewerk. Momenteel ben ik voorzitter van de commissie Sociale Verhoudingen van het paritair comité 331 (het paritair comité van de Vlaamse welzijns- en gezondheidssector). Ik heb ook een tijd de commissie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen gevolgd.”
Beperkte middelen, ruime opdracht
Dankzij de contacten die ze zo legde, ontdekte Rymenants HR-praktijken die ze ook in Kabouterland kon toepassen. “We hebben geleerd van de ervaringen van anderen. Dat is een houvast en zorgt ervoor dat we niet altijd zelf het warm water moeten uitvinden. Het resultaat is dat we met heel wat organisaties nu een hechte band hebben.”
Eén van de eerste uitdagingen waarop Rymenants die kennis kon toepassen, had een stevige financiële staart. “De nieuwe enveloppefinanciering van de sector, waar we na de verhuizing mee werden geconfronteerd, zorgde voor een conflict. We moesten veel realiseren, veel kwaliteit leveren, optimaal renderen – en dat allemaal met beperkte middelen.”
De nieuwbakken directrice trok de kaart van de creativiteit. “We hebben het aantal kinderopvangplaatsen op een uitgekiende manier uitgebreid en tewerkstellingsprojecten opgezet met het Werkbureau en Jobkanaal. Zo hebben we ons team uitgebreid, ook met medewerkers met een beperking en van vreemde origine. Die alternatieve tewerkstellingsprojecten waren niet alleen financieel interessant, we hebben die personen ook goed kunnen integreren in onze werking.”
Via Jobkanaal kwam Rymenants in contact met Vokans. Die organisatie geeft op de werkvloer lessen Nederlands aan wie de taal niet voldoende machtig is. “Het voordeel is dat ook de collega’s van anderstaligen daarbij betrokken worden.”
Te lief voor elkaar?
Aan die onderlinge betrokkenheid en communicatie heeft Ilse Rymenants de voorbije jaren hard gewerkt. Ze heeft alle medewerkers door een communicatietraject laten gaan. Dat was nodig, vindt ze. Niet omdat werknemers in de zorg niet voldoende communiceren, integendeel, maar omdat ze soms te lief zijn voor elkaar: “Onze werknemers zijn heel ‘zorgend’ van natuur. Ze hebben snel de neiging om elkaar te sparen. Om het werk gedaan te krijgen, moet er echter efficiënt gecommuniceerd worden. Dat er niets mis is met een directere stijl en met te zeggen wat je denkt, hebben ze moeten leren. Het resultaat is dat er onderling minder frustraties leven en dat ze elkaars sterktes en zwaktes hebben leren kennen en respecteren.”
De directrice probeert ook oog te hebben voor individuele talenten – en die hoeven niet onmiddellijk met het werk te maken hebben. “Een medewerkster fotografeert graag en goed. Vandaag is ze fotografe voor het medewerkersmagazine van de vzw en dat vindt ze fantastisch.”
Andere werknemers werd gevraagd of ze als coach willen optreden voor collega’s. “Als ik merk dat iemand zeer goed is in het observeren van kinderen, vind ik het mijn taak om dat talent te waarderen. Van die medewerker een coach maken, is een vorm van waardering.”
Iedereen moet zo veel mogelijk eigenaar zijn van zijn of haar job, meent Rymenants. “Ik probeer me zo weinig mogelijk te bemoeien. Dat zit soms in kleine dingen. Zo heb ik afgeleerd om de neusjes van de kinderen af te vegen. Ik weet dat mijn medewerkers ook zien dat dat nodig is. Als ik het niet doe, doen zij het twee minuten later wel.”
Tijdens evaluatiegesprekken ligt de klemtoon vooral op het feit of mensen zich goed voelen in hun job en hoe ze hun toekomst binnen Kabouterland zien. “Ik wil ontdekken wat hen energie geeft en wat hun sterktes zijn, maar ook waar ze energie verliezen. Die gesprekken zijn zo veel mogelijk opbouwend en probleemoplossend.”
Beter werk?
Of er daardoor ook beter gewerkt wordt, kan de directrice niet beamen, toch niet met die woorden. “Ik ben er wel van overtuigd dat het er hier een pak efficiënter aan toe gaat. Onze medewerkers doen hun job sowieso goed. HR heeft ervoor gezorgd dat ze hun talenten nog meer kunnen benutten.”
Dat ze nu zowel directeur als de officieuze HR-verantwoordelijke van Kabouterland is, vindt Rymenants niet erg. In haar geval noemt ze het zelfs ideaal. “Het is heel fijn om tussen mijn medewerkers te staan, ook al heb ik als directeur al veel werk. Ik ken iedereen zijn job, neem ze af en toe ook over. Voor mij maakt dat deel uit van mijn directeursfunctie en hoe ik die invul.”
HR ‘erbij nemen’ drukt ook het prijskaartje. Al zijn er nog manieren om het budget minder zwaar te belasten. De welzijnssector kan immers gebruik maken van overheidssteun en -subsidies. “De Vlaamse overheid neemt een deel van de financiering van de Resoc-projecten op zich en de Vokans-uren waar we gebruik van maakten, waren gratis”, legt Rymenants uit.
Stuurgroep
Inmiddels beperkt de impact van Ilse op HR zich niet meer louter tot het kinderdagverblijf. Haar inspanningen bleven niet onopgemerkt in de vzw Sint-Jozefkliniek. Sinds vorig jaar is ze voorzitter van de stuurgroep HR binnen het ziekenhuis.
Dat opent perspectieven. Bepaalde thema’s, zoals het verzuimbeleid, kan ze nu overkoepelend aanpakken. “Ik wou daar al lang werk van maken en toen bleek dat ook de algemeen directeur van het ziekenhuis daaraan dacht, kwam het op de agenda van de stuurgroep.”
Vanuit die groep krijgt HR nieuwe impulsen doorheen de hele organisatie. “Er zijn werkgroepen ontstaan rond bepaalde thema’s, waar ook afgevaardigden van het personeel inzitten. Ook op die manier worden talenten beter en breder ingezet en worden medewerkers meer baas over hun eigen job.”
https://www.azrivierenland.be/kinderdagverblijf
(Bron: HRsquare.be, tekst Wim Verdoodt)
