Pegode is een netwerkorganisatie die personen met een beperking ondersteunt. Het netwerk overkoepelt verschillende kleinschalige projecten op een 30-tal locaties. Om in zo’n uit de kluiten gewassen organisatie eenheid in de diversiteit te houden, is een strategisch kompas levensbelangrijk. Hoe Pegode haar focus hervond? Dat weet ervaringsdeskundige Koen Renders als geen ander. Wij spraken met de Project Development Manager over cultuurspelen, toetsing van innovatieve ideeën en … het heilige vuur van de non-profit.
Pegode is een gekende organisatie, waarvan de meeste vestigingen zich situeren in de zuidrand van Antwerpen. Maar liefst 280 begeleiders en 130 vrijwilligers bieden hulp aan 750 cliënten. Bovendien draagt Pegode haar steentje bij tijdens activiteiten van andere werkgevers, op nog eens 400 extra locaties in de buurt.
“Al onze initiatieven focussen op mensen met een beperking of een vergelijkbare ondersteuningsnood. Dat leidt tot uiteenlopende vragen op vlak van wonen, leven en werken. Sommige mensen begeleiden we pakweg een keer per maand ambulant. Bij anderen staan we permanent – 24 op 24 – aan hun zijde binnen de woonhuizen”, vertelt Koen Renders.
Door de diversiteit van de dienstverlening en de geografische spreiding is het een uitdaging om te waken over de onderlinge verbinding, weet Koen. “Pegode is een complexe organisatie. Maar er is wel degelijk een rode draad: we werken vraaggestuurd en zetten in op lokale verankering om mensen met een beperking een plek in deze maatschappij te geven.”
Focus dankzij strategische oefening en cultuurspel
Pegode heeft dus een duidelijk doel voor ogen. Toen er in 2020 een nieuw directieteam aan de slag ging, besloten de nieuwe kapiteins om die focus nog eens scherp te stellen. De directie stak de koppen bij elkaar om aan de hand van een strategische oefening de prioriteiten voor de toekomst te bepalen: “Je kan niet alles tegelijk aanpakken. Want als je op alle slakken zout wil leggen, beweegt er vaak weinig. Het doel van dat strategisch kompas? Een coherent plan in elkaar boksen, met haalbare ingrepen voor de komende twee tot drie jaar.”
Naast de strategische oefening begeleidde Koen ook een heus cultuurspel in de verschillende vestigingen: “Daaruit bleek dat we vooral extern, innovatief en menselijk gericht bezig waren. Maar we waren minder goed georganiseerd, gestructureerd en marktgericht.”
Wat en waarom?
In dit strategisch traject botste Pegode op twee zaken. Enerzijds is de uitdaging om overkoepelende richtlijnen per locatie ingang te doen vinden. Want elke vestiging heeft zijn eigen historiek en gewoonten. Anderzijds bestond de schrik voor een groeiende onpersoonlijkheid, wanneer je zo meetbaar mogelijk probeert te werken. Daarom besloot Koen Renders, samen met zijn algemeen directeur Caroline Beyne, de bootcamp ‘Impactgericht ondernemen’te volgen.
“Tijdens de bootcamp zochten en vonden we een gemeenschappelijk ‘waarom’. Die vervangt de eigen historiek en gewoontes per vestiging. Tegelijk ontdekten we hoe je marktgerichter en meetbaarder kan werken. Zonder dat het onze impactgedreven aanpak in de weg staat. We zijn blij dat onze deelname aan de bootcamp al vruchten heeft afgeworpen”, geeft Koen mee. “Door als organisatie een bad te nemen in 'wat' en 'waarom' we iets doen, kunnen we beter inschatten wat goed loopt en wat anders moet. Nu het antwoord op die basisvragen voor iedereen duidelijk is, helpt dat om gedrag vervolgens bij te sturen aan de hand van de aangereikte tools en methodieken.”
Innovatie toetsen op relevantie
De bootcamp helpt bovendien om de operationele waan van de dag te overstijgen, en te kijken naar het grotere plaatje. Zo kan je linken leggen die je in de dagdagelijkse rush niet meer ziet. Dat oogt misschien niet spectaculair, maar het is minstens even krachtig dan met wereldschokkende nieuwe ideeën op de proppen te komen
Maar dat betekent niet dat er binnen de strategie van Pegode geen ruimte is voor nieuwe ideeën. Integendeel. Samen met zijn collega verfijnde Koen de selectiecriteria om innovatieve ideeën op hun relevantie te toetsen: “Vroeger stelden we ons maar twee vragen. ‘Wat zijn de kosten en baten van een nieuw project?’ en ‘is er genoeg tijd en ruimte bij de medewerkers om dit uit te voeren?’. Tegenwoordig hebben we een vragenlijst met gewaardeerde criteria, die procentueel harder of minder hard doorwegen. Daarbij gaat het niet meer enkel over budget en manuren, maar evengoed over de vraag of een idee past binnen het strategisch plan of welke impact we als organisatie hebben. Dat leidt tot een geobjectiveerde puntenscore voor elk project. Zo kan je een beslissing duidelijk motiveren aan de initiatiefnemers.”
Het heilige vuur brandt weer maximaal
Het strategische traject en de bootcamp werkte louterend voor Koen: “Ik ben zo blij dat ik terug kwaad ben. We werken met mensen met een beperking, die zich soms nog altijd uitgestoten en uitgesloten voelen. Daartegen ben in 1989 beginnen te reageren. En dat activisme is door de bootcamp weer helemaal opgelaaid. Ik weet weer waarom ik me engageer. En waarom wij zo cliëntgericht en vraaggestuurd werken, in plaats van als mastodontorganisatie eenheidsworst als oplossing te bieden. Nu nog zeggen mijn directeur en ik luidop tegen elkaar "We weten waarom, hé" als er weer eens een moeilijk thema op tafel ligt.”
Klaar voor de volgende stap?
