Bart Campo is directeur van De Stobbe, een Centrum voor Integrale Gezinszorg (CIG) in Antwerpen. Na een paar extreem moeilijke jaren begon hij na zijn aanstelling in 2015 aan een grondige vernieuwingsoperatie.
Te beginnen bovenaan het organogram. De raad van bestuur kreeg een andere samenstelling en een andere rol, een cruciale stap om het gedeukte vertrouwen te herstellen.
“Toen ik in 2015 aan boord kwam bij De Stobbe was de situatie ronduit dramatisch”, windt Bart Campo er geen doekjes om. “Het personeel had in 2014 gestaakt tegen het beleid van de directie en de raad van bestuur. Op vier jaar tijd zijn er vijf directeurs gepasseerd. Ik was nummer vijf. De organisatie sleepte een trauma met zich mee. De rolverdeling was een warboel. Het vertrouwen was totaal zoek.”
“Ik heb met veertig medewerkers gesprekken gevoerd. Soms een uur lang, soms drie uur lang. Ik heb geluisterd naar de noden en de wensen van de medewerkers. Ik ben nagegaan waar hun talenten lagen en waar ze meerwaarde konden bieden aan onze doelgroep. Dat waren soms zware gesprekken, maar de medewerkers waren blij dat er naar hen geluisterd werd.”
“We hebben het onszelf niet gemakkelijk gemaakt, maar de lat moest omhoog”
Parallel aan de gesprekken met de medewerkers nam Campo ook de raad van bestuur onder handen. “De raad van bestuur was samengesteld uit mensen die elkaar goed kenden en die onderling ook vaak vrienden- en zelfs familierelaties hadden. Ons kent ons. Nieuwe leden kwamen altijd uit hetzelfde netwerk. Ik ben met de raad van bestuur in gesprek gegaan over de vaststellingen die ik binnen de organisatie had gedaan. We hebben op een diplomatische manier afscheid genomen van de voorzitter. De Stobbe maakte deel uit van de Bond Zonder Naam, we hebben die banden verbroken en we zijn een onafhankelijke vzw geworden. Dat waren allemaal noodzakelijke ingrepen om het vertrouwen binnen de organisatie te beginnen herstellen. Beginnen, zeg ik bewust, want ik wist dat het een werk van lange adem zou worden.”
Op zoek naar een nieuwe raad van bestuur
Campo moest samen met de nieuwe voorzitter van de raad van bestuur op zoek naar vers bloed. “We hebben een lijstje met criteria vastgelegd voor nieuwe bestuurders. We hebben het onszelf niet gemakkelijk gemaakt, maar de lat moest absoluut omhoog. De bestuurders moesten bereid zijn om een langdurig engagement op te nemen, ze moesten kritisch en onafhankelijk denken, de samenstelling moest divers zijn. Een mix van mannen en vrouwen, van leeftijden, van achtergronden én van competenties. Iemand met financiële expertise, iemand die thuis is in HR, iemand die technisch onderlegd zijn, iemand die de sector door en door kent, iemand die de weg kent binnen de overheid…”
“Het is niet eenvoudig om als kleine organisatie sterke bestuurders te vinden. Het vraagt veel engagement, maar De Stobbe is te klein en te weinig bekend om mee uit te pakken op je CV of op LinkedIn. Er is dus een grote intrinsieke motivatie nodig bij de bestuurders. We zijn in onze netwerken gaan kijken en we zijn in de netwerken van onze netwerken gaan kijken. We hebben heel hard gezocht, maar vandaag hebben we een heel sterke en diverse raad van bestuur. Geen ons kent ons.”
“Er zitten zelfs totale nieuwkomers bij, die uit totaal andere sectoren komen en die geen enkele andere bestuurder kenden voor ze in onze raad van bestuur stapten. Je hebt mensen nodig met de nodige afstand tegenover je organisatie. Ze hebben geen geschiedenis, ze gaan nooit dingen doen ‘omdat we ze eenmaal altijd op die manier hebben gedaan’. Bij het samenstellen van een sterke raad van bestuur moet je vertrekken van competenties: welke hebben we al en welke missen we nog? Dan begin je te zoeken naar de juiste mensen. Niet andersom.”
Geen ja-knikkers, wel kritische denkers
Het volstond voor Campo niet om de samenstelling van de raad van bestuur te veranderen. Samen met de nieuwe bestuurders nam hij ook de rol van de raad van bestuur onder de loep. “Eerst hebben we de grootste crisissen weggewerkt. De Stobbe had niet eens een arbeidsreglement. Toen we de grootste knelpunten hadden aangepakt, zijn we na een jaar gaan samenzitten om na te denken: ‘Welk type bestuur willen we zijn?’ Dat ging over de voornamelijk strategische rol van de raad van bestuur. De rolverdeling is vandaag veel duidelijker. De raad van bestuur is veel minder operationeel dan vroeger en kijkt naar de grote lijnen en de lange termijn. Dat is ook helder voor het personeel.”
“Ook over de rol van de voorzitter én over mijn rol hebben we open gepraat. We zijn een goeie combo, we vullen elkaar aan. Ik geef gas, Luc Van Bauwel heeft als voorzitter de helikopterblik en toomt me op tijd in. Onze bestuursleden zijn competent en ze denken kritisch na. Ze durven hun mond opendoen. Ze hebben er geen probleem mee om mij als directeur tegen te spreken. (lacht) Soms vloek ik daar wel eens op, maar als directeur ben je niet gediend met ja-knikkers. Je hebt mensen nodig die je uitdagen en die je aan het denken zetten. Als ik ooit zou ontsporen, moet ik erop kunnen rekenen dat mijn raad van bestuur me snel en kordaat tot de orde roept. Het was hard werken en zoeken, we zoeken trouwens nog altijd een financieel profiel, maar ik ben bijzonder tevreden dat we vandaag een sterk bestuur hebben dat het herstel van de organisatie op strategisch niveau mee vormgeeft.”
