In woonzorgcentrum Sint-Monica in Oostende heeft HR voor meer creativiteit, initiatief en samenwerking gezorgd. “Met een groot accent op coaching”, beklemtoont algemeen directeur Axel Daenekindt.
In 2002 nam de vzw Sint-Monica een tweede woonzorgcentrum in de regio Oostende over. Initieel werden er nog twee locaties uitgebaat. In 2011 werden de 36 bewoners en het personeel van het overgenomen woonzorgcentrum overgebracht naar de hoofdcampus.
Axel Daenekindt is al sinds 1989 directeur van de vzw Sint-Monica. “Toen ik startte, telde ons woonzorgcentrum net geen 50 personeelsleden. Met zijn drieën (de boekhouder, de verantwoordelijke bewonerszorg en ik) runden we het hele centrum. Na een gestage interne groei, de uitbreiding met een serviceflatvoorziening en de overname van een tweede instelling, vermenigvuldigde het aantal medewerkers zich. Vandaag tellen we meer dan 130 medewerkers. Dan heb je meer structuur nodig, met drie kun je niet meer alle touwtjes in handen houden.”
Het woonzorgcentrum had niet alleen extra leidinggevenden nodig, maar ook een meer ontwikkelde visie op HR. “De bedrijfsculturen die als gevolg van de verhuizing zouden samensmelten, waren zeer verschillend. Iedereen moest zich aanpassen. We hebben van de gelegenheid gebruik gemaakt om een andere manier van leidinggeven en van werken in te voeren.”
Anders leidinggeven
Coaching staat centraal in die nieuwe managementstijl. Het waren dan ook de leidinggevenden die als eersten in een veranderingstraject stapten. Twee jaar lang werden ze actief begeleid, om zichzelf en hun werknemers anders te benaderen.
“We willen niet dat onze teamverantwoordelijken hun mensen voortdurend zeggen wat ze moeten doen”, verduidelijkt Daenekindt. “We willen dat ze hun medewerkers de tools aanreiken waarmee ze hun job zo goed en zo graag mogelijk kunnen doen.”
Als voorbereiding op de samensmelting van beide woonzorgcentra, was het belangrijk om alle leidinggevenden op die lijn te krijgen. “Daarmee zou ook de integratie van de nieuwe medewerkers vlotter verlopen”, hoopte Daenekindt.
Een externe consultant begeleidde dit veranderingstraject. Hij creëerde samen met de leidinggevenden een draagvlak voor de verandering. Via workshops en individuele begeleiding leerden de leidinggevenden de principes van coachend leidinggeven. Daenekindt vindt het inschakelen van een externe begeleider een groot pluspunt. “Uiteindelijk zijn we allemaal een beetje blind in de eigen organisatie. Sommige zaken vind je na verloop van tijd zo vanzelfsprekend, dat je ze onvoldoende in vraag stelt. Een externe persoon heeft daar een frisse kijk op.”
“CIS was here”
De volgende stap op weg naar de innovatieve arbeidsorganisatie die Daenekindt voor ogen had, was het betrekken van de voltallige personeelsgroep. “Van bij het begin streefden we naar een synergie tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. We wilden onze medewerkers ‘actieve jobs’ aanbieden (naar het ‘Job-Demand-Control’-model van Robert Karasek). Een ‘actieve job’ combineert uitdagende taakeisen met voldoende regelmogelijkheden. Die vorm van werken vraagt natuurlijk om bepaalde competenties. In het voorbereidingstraject met onze leidinggevenden werden drie kerncompetenties naar voren geschoven: creativiteit, initiatief nemen en samenwerken, afgekort als CIS.”
CIS werd alvast een begrip dat binnen Sint-Monica een eigen leven is gaan leiden. “Creativiteit, initiatief en samenwerken is zo belangrijk voor ons, dat we CIS ook tastbaar hebben gemaakt. CIS is hier echt geboren”, lacht Daenekindt. “Eenmaal we vonden dat de leidinggevenden het coachend leiderschap voldoende onder de knie hadden, hebben we overal in het woonzorgcentrum affiches gehangen met de boodschap: ‘CIS was here’. Niemand, buiten de leidinggevenden, wist waarop dit sloeg, wat voor enig animo zorgde. Tijdens de daaropvolgende personeelsvergadering werd ‘baby CIS’ voorgesteld, met doopsuiker erbij.”
CIS moest mee vorm geven aan de nieuwe manier van werken: “Een belangrijk onderdeel van samenwerken, is de manier van communiceren. Vroeger werd er veel gediscussieerd: men wilde zijn gelijk halen. Vandaag leggen we de nadruk op dialoog: we luisteren naar elkaars argumenten en brengen die samen in een onderbouwde conclusie. We stimuleren ook autonomie, maar wel binnen een omlijnd kader. Zelfsturende teams moeten functioneren binnen het geheel van onze organisatie. Het is geen vrijbrief om zomaar wat te doen. Daarom spreken we over geïntegreerde autonomie.”
Focusgroepen
Kort na de introductie van CIS werd een anonieme personeelsbevraging georganiseerd. “Daaruit bleek dat we op bepaalde vlakken al vrij goed scoorden, maar ook dat er nog heel wat werk aan de winkel was”, aldus Daenekindt. Een externe consultant legde de resultaten van de enquête in kleinschalige workshops voor aan het personeel. Daaruit kwamen vier prioriteiten. Evenveel projectgroepen zorgden voor de uitwerking:
(1) Communicatie
“We denken te vlug dat we goed of voldoende communiceren. Ik heb zelfs de indruk dat de honger naar communicatie nog toeneemt naarmate we meer communiceren”, meent Daenekindt.
(2) De takenpakketten van verpleegkundigen en zorgkundigen
“Tussen die twee groepen hing een zekere spanning. De perceptie leefde dat verpleegkundigen al het mooie werk mochten doen en de zorgkundigen moesten opdraaien voor het zwaardere werk”, vertelt Daenekindt. “Een representatief samengestelde werkgroep verduidelijkte het takenpakket en bracht in de hele instelling verslag uit. Sindsdien hebben beide groepen meer respect voor elkaars werk.”
(3) Uurroosters
De uurregeling is sowieso een actueel thema in heel wat zorgvoorzieningen. In de zorg werk je immers niet alleen tijdens de kantooruren. Goede uurroosters maken die ruime beschikbaarheid beter verteerbaar.
(4) De verhuizing
De vierde werkgroep leverde een heel tastbaar resultaat van het veranderingstraject dat de medewerkers van Sint-Monica doormaakten. Die groep coördineerde de verhuizing van de 36 bewoners naar de samengevoegde campus. In tegenstelling tot vroeger, toen directeur Daenekindt alles op zich nam, moest hij daar bijna niets voor doen. “Het project was perfect georganiseerd. Het beste bewijs dat mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen als je ze de kans geeft.”
Maar de belangrijkste impact van het veranderingstraject is misschien wel het gevoel van gelijkwaardigheid dat leeft onder de personeelsleden. Daenekindt: “We hebben mensen leren communiceren, leren coachen, leren samenwerken als gelijken. Het gevolg is dat niemand zich hier meer of minder voelt dan een ander.”
‘Zorgvernieuwers’
De projecten van vzw Sint-Monica werden financieel en inhoudelijk ondersteund door het Europees Sociaal Fonds en de competentiepool voor innovatieve arbeidsorganisatie Flanders Synergy (nu Workitects). Het volledige verhaal, alsook negen andere praktijkcases uit de zorgsector, kunt u lezen in het boek ‘Zorgvernieuwers – Betere zorg door anders organiseren’ van Jos Benders en Claude Missiaen (LannooCampus, 200 blz., 24,99 euro, ISBN 97894 014 10861).
(Bron: HRsquare.be, tekst Wim Verdoodt)
