De acht medewerkers van reisorganisatie KrisKras vzw dragen elk autonoom eindverantwoordelijkheid voor een specifiek takenpakket. ‘Noem het een zelfsturend team, gedeeld leiderschap of een horizontale samenwerking. De kern is dat er geen leidinggevende is.’
Nele Decoodt is al negen jaar medewerker bij KrisKras en sinds een paar jaar coördinator. ‘En dat betekent bij ons niet dat ik de baas ben’, lacht ze. Als coördinator behoudt Nele het overzicht over de verschillende domeinen en staat ze in voor de communicatie met de overheid en het netwerken met de jeugd- en de toerismesector. Ook het ondersteunen van de raad van bestuur en het team zitten in haar takenpakket.
KrisKras organiseert begeleide groepsreizen voor jongeren. De organisatie kan rekenen op de inzet van 250 enthousiaste vrijwillige reisleiders. Zij worden ondersteund door een team van acht vaste medewerkers.
Vijf bouwstenen voor het HR- en het vrijwilligersbeleid
‘Zowel het medewerkersbeleid als het vrijwilligersbeleid zijn gestoeld op vijf principes, zegt Nele. ‘Ze bieden houvast en zetten de krijtlijnen voor onze werking uit.’ Het vijf bouwstenen-model werd ontwikkeld in een ESF-project van Kwadraet vzw rond duurzame motivatie.
1. De eerste bouwsteen is ‘Competentie’: ‘We selecteren medewerkers en vrijwilligers op basis van heldere competentiecriteria. Daarvoor werkten we jaren geleden al een competentiewoordenboek en -profielen uit. We ondersteunen actief de groei van collega’s. We kennen elkaars sterktes en gebruiken die om taken te verdelen en elkaar gericht aan te spreken om samen te werken.’
2. Een tweede bouwsteen is ‘Autonomie’: ‘Nieuwe initiatieven komen vaak van medewerkers of vrijwilligers, die veel vrijheid krijgen om ze uit te werken. Als eigenaar van een taak beslis je zelf wie je daarbij betrekt. Niemand controleert de voortgang van opdrachten maar we delen de resultaten en vieren successen. Autonomie betekent ook dat iedereen werkt waar en wanneer hij dat wilt.’
3. De derde bouwsteen is ‘Verbinding': ‘Een goede communicatie en warme relaties zien we als de basis voor een kwaliteitsvolle samenwerking. Dit vraagt afspraken en structuren om de communicatie open te houden. Twee keer per maand is er een teamvergadering en daarnaast worden subgroepen gevormd rond thema’s. We nemen ook voldoende tijd om op informele wijze met elkaar in gesprek te gaan; af en toe doen we samen een terrasje of gaan we samen op café.
Een ludiek voorbeeld daarvan is de ‘ADB’ of ‘aandenbroek’. ‘Afspraak is dat we elkaar altijd op de hoogte houden van of we werken en waar we werken. Als iemand niet op kantoor is en niet verwittigd heeft waar hij is, dan heeft hij een ‘aandenbroek’: die persoon trakteert op aperitief. Iedereen die aanwezig is wordt geacht eraan deel te nemen. Wat we overigens met veel plezier doen’, lacht Nele.
4. De vierde bouwsteen is ‘Waarden’: ‘Onze visie op duurzaam reizen met respect voor mens, cultuur en natuur loopt als een rode draad doorheen al onze activiteiten en biedt een toetssteen bij de concrete uitwerking van acties en projecten. Hoe we duurzaamheid verzoenen met de commerciële doelstellingen vormt vaak onderwerp van gesprek.’
5. Een laatste bouwsteen is ‘Waardering’: ‘We nemen de tijd om mijlpalen te vieren, bijvoorbeeld als iemand tien jaar bij ons werkt, nieuw in het team is of weggaat. We vieren ook de successen die medewerkers boeken. Aangezien we erg individueel en resultaatgericht werken, is een geslaagd project ook echt de verdienste van één persoon. In een teamevaluatie, opgemaakt via een 180° evaluatie benoemen we wat werkte en kijken we naar de toekomst. We duiden inhoudelijke meningsverschillen vanuit een verschil in talenten en dus altijd vanuit kracht.’
In de raad van bestuur zetelen naast zes vrijwillige reisbegeleiders en drie externen ook drie personeelsleden. Ook dat geeft aan hoe ver de zelfsturing gaat.
Aandachtspunten en mogelijke valkuilen van een horizontale structuur
‘Een van de nadelen van een horizontale structuur is dat het erg veel maturiteit en een abstract redeneervermogen van medewerkers vraagt. Vrijheid betekent immers ook verantwoordelijkheid. We stellen momenteel geen schoolverlaters of mensen uit de kansengroepen tewerk’, zegt Nele.
‘Als iemand misbruik zou maken van het vertrouwen, dan zouden we dat mogelijks pas veel later doorhebben’, voegt ze toe. ‘We controleren elkaars werk immers niet. Een tijd geleden kreeg een ervaren medewerker te kampen met een burn-out. Ook dat hebben we helaas pas laat gemerkt. We vertrouwen erop dat mensen zelf hun grenzen bewaken en aangeven welke noden ze hebben. Als dat onvoldoende gebeurt, zien we dat niet altijd.’
‘Een derde gevolg van de horizontale structuur is dat doorgroeien onmogelijk is. Elk jaar in september kan elke medewerker wel aangeven welke taken hij liever niet meer wil opnemen en er daar andere voor in de plaats krijgen in een soort van ruilbeurs. We merken dat deze manier van werken ons stimuleert om iets een jaar te proberen.’
‘Deze aanpak blijkt tot slot zo stimulerend te zijn dat de meeste medewerkers erg lang blijven’, weet Nele nog. ‘De organisatie kent dan ook weinig verloop. Soms denken we wel eens dat het goed zou zijn als er meer nieuw bloed kwam om innovatie te brengen, maar tot nu toe hebben we nog steeds frisse ideeën genoeg. Ook van vrijwilligers en raad van bestuur krijgen we immers veel input.’
