Wat is verandering? En verandermanagement?

Het woord veranderen is een containerbegrip. Iedereen geeft er zijn eigen betekenis aan en meer dan eens geschiedt dat onbewust. Zo’n betekenis is verankerd in de waarden, normen en zienswijzen van veranderaars en uit zich in preferente strategieën, interventies, gedrag en taalgebruik.

Verandermanagement is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur, de cultuur en/of de werkwijze van een organisatie.

De meest gebruikte verandermodellen

Daadkrachtig verandermanagement kan worden uitgevoerd aan de hand van verschillende modellen. Een aantal veelgebruikte modellen zijn bijvoorbeeld:

• Het model voor verandermanagement van Lewin: bij deze vorm van verandermanagement wordt de benadering van verandering in drie stappen uitgevoerd, geïnspireerd op het proces waarmee je een ijsblokje smelt en een nieuwe vorm krijgt. Het gaat erom dat het huidige organisatorisch proces ‘ontdooit’ en dan stap voor stap overgaat tot het nieuwe proces.
• Het ADKAR-model: dit is een mensgerichte benadering om verandering op individueel niveau in goede banen te leiden. ADKAR staat voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Het ADKAR-model helpt organisaties veranderingen toe te passen door middel van duidelijk gedefinieerde stadia die hen in staat stellen de veranderingen te begrijpen, te accepteren en zich hieraan aan te passen.
• De verandercurve van Kubler-Ross: dit is een verandermanagement model die zich richt op het verwerken van veranderingen aan de hand van de 5 rouwstadia. Hierbij gaat het om hoe de medewerkers reageren op de veranderingen die organisaties doorvoeren in 5 stadia. Deze stadia zijn ontkenning, woede, onderhandelen, depressie en aanvaarding.
• Het 7S-model van McKinsey: het 7S-model is in de jaren '70 ontwikkeld door het adviesbureau McKinsey ter evaluering van de samenwerkingen van verschillende delen van een organisatie. Volgens dit managementmodel liggen er zeven basiselementen ten grondslag van iedere organisatie: strategie, structuur, systeem, gedeelde waarden, personeel, stijl en vaardigheden. Of in het Engels: Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Style, Staff & Skills. Deze elementen zijn nauw met elkaar verbonden en als er een element gewijzigd wordt is dit merkbaar bij de andere elementen.
• Het Bridges Transition Model: dit model toont gelijkenissen met de verandercurve van Kubler-Ross. Het is eveneens een transitiemodel met een mensgerichte benadering van verandermanagement. Echter focust de verandercurve van Kubler-Ross zich meer op de overgang naar de verandering en de ervaring van de betrokken personen dan op de verandering zelf.
• De techniek van het ‘waarderend onderzoek’ (Appreciative Inquiry): deze aanpak vertrekt vanuit de sterktes om een gedeelde en gewenste toekomst waar te maken. Het model maakt gebruik van een cyclus van vier processen: ontdek, droom, ontwerp en doen.
• Het 8-stappenmodel van Kotter: dit model hanteert acht essentiële stappen die stap voor stap worden doorlopen om veranderingen echt succesvol te krijgen. Daarnaast helpt het model als analysemodel als een verandering niet stand houdt. De acht stappen zijn: (1) maak het urgent, (2) selecteer kartrekkers/ early adaptors, (3) werk vanuit visie en strategie, (4) communiceer, (5) zorg voor draagvlak, (6) realiseer enkele quick wins, (7) stabiliseer en ga door, en (8) houd de nieuwe werkwijze vast.

Wat zegt de wetenschap?

Verandering is omgaan met onzekerheid. Er bestaan helaas geen uitgekiende recepten die sowieso succesvol zijn.

Prof. Jeroen Stouten van de KULeuven schreef verschillende publicaties over de wetenschap rond verandering. Hij is ook wetenschappelijk directeur van het Centrum voor Evidence-Based Management. De samenvatting? “Er ontbreekt consensus over basisprocessen en -principes over verandermanagement binnen relevant organisatieonderzoek.”

Ons advies?

Geen van de verandermodellen is perfect. Welke nu het effectiefste zal zijn verschilt van organisatie tot organisatie. Doorgaans wordt er een combinatie van meerdere modellen gebruikt om organisatorische transities in goede banen te leiden.

Spendeer voldoende tijd aan de fase van diagnose en het kiezen van veranderstrategie. Ze vormen de onderbouwing van het interventieplan en de erop volgende implementatie. Dit lijkt het belangrijkst bij taaie trajecten.

Een goede diagnoses stellen is een proces
Het is een essentiële stap in het uitzoeken of verandering nodig is en welke verandering dat dan wel moet zijn. Welke uitkomsten beoog je? Waar schiet je als organisatie momenteel te kort? Door het duidelijk identificeren van het probleem of de problemen die je probeert op te lossen werk je aan draagvlaak bij de verschillende betrokkenen. En vooral, het helpt je het juiste probleem op te lossen!

Kies evidence-based interventies
Weten welke resultaten je wil bekomen is stap één, gepaste oplossingen vinden de volgende. Je kan als onderneming bijvoorbeeld beseffen dat je je medewerkers beter moet ondersteunen, maar hoe je dat doet, dat is een andere zaak. Om gepaste interventies te kiezen kan je intern data verzamelen, onderzoeksresultaten opzoeken, experten raadplegen,... Meerdere synergetische interventies die elkaar versterken kunnen daarbij raadzaam zijn.

Wees je ook bewust van je eigen voorkeuren in veranderstrategieën of -interventies. Pas dan kan je kwaliteitsvolle beslissingen nemen.