Met 4,5 miljoen leden, zowat 70.000 vrijwilligers en tal van organisaties en bestuursorganen is CM een kleine samenleving op zich. Die schaal is een kracht, maar houdt ook een risico in: hoe groter de organisatie, hoe moeilijker het wordt om vlot van koers te veranderen als dat nodig is. Daarom maakte CM van goed bestuur een strategische prioriteit. Een zelfevaluatie maakte duidelijk waar nog groeikansen liggen: meer debat in de bestuurskamer, een betere opvolging van beslissingen en vooral meer diversiteit. “De wereld verandert te snel om ons als een olietanker te laten besturen”, zeggen Wouter Degrève, voorzitter Raad van Bestuur van CM Vlaanderen en Benjamin Vandervoort, directeur Netwerk Limburg.
CM is een begrip in Vlaanderen, maar weten we voldoende wat er achter die twee letters schuilt?
Wouter: “Veel mensen kennen ons nog altijd als ‘het ziekenfonds’, maar intussen hebben we de beweging gemaakt naar een ‘gezondheidsfonds’. We willen meer doen dan mensen helpen wanneer ze ziek worden door bij te dragen aan een gezond leven voor iedereen. Daarvoor nemen we vier rollen op: we zijn sociaal verzekeraar, gezondheidsbegeleider, sociale beweging en sociaal ondernemer. Als sociaal verzekeraar voeren we uiteraard de verplichte ziekteverzekering mee uit, maar we proberen ook leemtes te vullen via onze aanvullende verzekering bijvoorbeeld, of via verzekeringsoplossingen die vanuit solidariteit vertrekken en niet vanuit winstmaximalisatie.”
Benjamin: “We schenken daarbij bijzondere aandacht aan kwetsbaarheid. Gezondheidsongelijkheid aanpakken is voor ons fundamenteel. Niet iedereen heeft dezelfde ondersteuning nodig om tot een goed leven te komen. We vertrekken vanuit wat we ‘proportioneel universalisme’ noemen: het aanbod is er voor iedereen, maar wie meer ondersteuning nodig heeft, moet die ook kunnen krijgen.”
Jullie zijn met 4,5 miljoen leden een bijzonder grote organisatie. Hoe blijf je dicht bij je leden?
Benjamin: “Onze schaal is groot, maar ons lokale netwerk is sterk uitgebouwd. Er zijn zowat 70.000 vrijwilligers actief binnen CM en organisaties als Samana, OKRA, Kazou en Wiegwijs. Alleen al via OKRA en Samana leggen vrijwilligers jaarlijks ongeveer 2,5 miljoen huisbezoeken af. Daarmee zijn we echt wel aanwezig in de samenleving.”
Een organisatie van die omvang dreigt log te worden. Is dat de reden waarom CM de voorbije jaren een interne transformatie heeft ondergaan?
Wouter: “Historisch waren we sterk versnipperd. Alleen al in Vlaanderen waren er elf ziekenfondsen, elk met hun eigen werking en structuren. In 2022 zijn die juridisch samengebracht in één Vlaams ziekenfonds. De bredere omslag, ook op het vlak van mensen, processen en systemen, liep over meerdere jaren. Dat heeft belangrijke voordelen. Expertise kan veel beter gedeeld worden. Mensen en middelen kunnen flexibeler worden ingezet. Je hoeft niet overal dezelfde kennis opnieuw op te bouwen. Tegelijk zit daar meteen de uitdaging: schaal mag niet betekenen dat je de voeling met de lokale realiteit verliest.”
Hoe voorkom je dat?
Benjamin: “Door te vertrekken vanuit de gezondheidsnoden op het terrein. Wat in Limburg nodig is, kan verschillen van wat in Brussel of Oost-Vlaanderen nodig is. In voormalige mijngemeenten in Limburg spelen bijvoorbeeld heel specifieke gezondheidsvragen. Dan moet je lokaal kunnen schakelen. Daarom werken we op verschillende niveaus. We zijn aanwezig in de eerstelijnszones, met netwerkcoördinatoren en vrijwilligers. Daarnaast heb je regionale en Vlaamse structuren. Vernieuwing kan lokaal ontstaan en vervolgens breder worden toegepast. Een initiatief rond gedeelde mobiliteit voor mensen die moeilijk op hun bestemming raken - een mooie illustratie van onze rol als sociale ondernemer - begon bijvoorbeeld lokaal in Oost-Vlaanderen en wordt nu opgeschaald in West-Vlaanderen.”
“Als je bestuursorganen onvoldoende verbonden zijn of als beslissingen niet goed doorstromen, verlies je slagkracht” - Wouter Degrève
Daar blijft goed bestuur ietwat complex, want CM is niet één organisatie met één bestuursorgaan.
Benjamin: “Klopt. We hebben verschillende juridische entiteiten en organisaties, elk met hun eigen bestuursorganen. De sociale ondernemingen hebben bijvoorbeeld een eigen bestuursorgaan omdat daar specifieke expertise nodig is. Ook organisaties als Kazou, Samana, Wiegwijs en OKRA hebben hun eigen bestuur. Daarboven heb je structuren die het geheel verbinden.”
Wouter: “Dat maakt goed bestuur voor ons meer dan de vraag of één bestuursorgaan goed functioneert. Je moet ook kijken naar de lijnen tussen die bestuursorganen. Waar ligt de autonomie? Waar moet je afstemmen? Hoe zorg je ervoor dat iedereen vanuit dezelfde missie en strategie werkt zonder alles centraal dicht te regelen?”
Is dat de reden waarom jullie goed bestuur expliciet als een strategische hefboom zijn gaan beschouwen?
Wouter: “Ja. In ons strategisch plan van 2022 hebben we goed bestuur bewust als hefboom benoemd. Je kunt een sterke missie en een goed strategisch plan hebben, maar als je bestuursorganen onvoldoende verbonden zijn of als beslissingen niet goed doorstromen, verlies je slagkracht. CM telt vele lagen, wat maakt dat goed bestuur een strategische noodzaak is.”
Benjamin: “Een cruciale vraag is hoe we ervoor zorgen dat al die bestuursorganen elkaar versterken. Elk bestuur moet sterk genoeg zijn om zijn eigen rol op te nemen, maar tegelijk moet er samenhang zijn. Anders krijg je allemaal goed functionerende eilandjes, maar geen bruggen ertussen om het geheel te versterken.”
“Je moet ook bereid zijn om de minder comfortabele resultaten ernstig te nemen” - Wouter Degrève
Hoe weet je of een bestuursorgaan goed functioneert?
Benjamin: “Door in de spiegel te kijken. We hadden al ervaring met de eerdere versie van de tool goedbestuur.be, onder meer binnen onze verzekeringstak en bij Kazou. Die tool helpt bestuursorganen om systematisch naar hun eigen werking te kijken.”
Wouter: “De oorspronkelijke vragenlijst van die tool was behoorlijk uitgebreid. Voor iemand die in meerdere bestuursorganen zit, wordt dat snel zwaar. Daarom hebben we voor onze eigen werking de essentie samengebracht in dertien thema’s, gebaseerd op de tool en de principes van goed bestuur. Daarop organiseren we jaarlijks een zelfevaluatie.”
Hoe ga je aan de slag met de antwoorden?
Benjamin: “Een vragenlijst heeft inderdaad weinig waarde als de resultaten daarna in een lade verdwijnen. De echte winst zit in het gesprek dat erop volgt. Waar zijn we sterk in? Waar zitten onze groeipunten? Waarom beoordeelt de ene bestuurder iets anders dan de andere? Wat kunnen we leren van andere bestuursorganen binnen de organisatie? Pas dan wordt de tool een hefboom voor verbetering.”
Wouter: “Je moet ook bereid zijn om de minder comfortabele resultaten ernstig te nemen. Anders heeft zo’n oefening weinig zin.”
“Vertrouwen betekent niet dat je het altijd eens bent. Je moet van mening kunnen verschillen zonder dat het problematisch wordt” - Wouter Degrève
Wat kwam er bij jullie uit die introspectieoefening?
Wouter: “Door de band genomen functioneren onze bestuursorganen sterk, maar er kwamen ook groeipunten naar boven, zoals de opvolging van beslissingen. Bestuurders willen terecht weten: wat is er gebeurd met wat we hier beslist of besproken hebben? Dat lijkt evident, maar in een grote organisatie vraagt dat discipline. Een tweede punt is de debatcultuur. Toen ik in 2022 als voorzitter begon, stelde ik vast dat vergaderingen soms te braaf verliepen. Er werd veel informatie gegeven en er waren lange presentaties, maar te weinig echt gesprek. Terwijl een bestuursorgaan net meerwaarde moet creëren door vragen te stellen, perspectieven tegenover elkaar te zetten en keuzes uit te dagen.”
Wat is het risico van een te braaf bestuursorgaan?
Wouter: “Een bestuursorgaan heeft geen nut als bestuurders vooral knikken en goedkeuren. Management moet dossiers voorbereiden, informatie geven en scenario’s uitwerken. Bestuurders moeten kritisch vragen waarom een bepaalde keuze wordt gemaakt, welke alternatieven er zijn en of die keuze wel aansluit bij de strategie. Dat vraagt vertrouwen tussen bestuur en management, maar vertrouwen betekent niet dat je het altijd eens bent. Integendeel. Je moet van mening kunnen verschillen zonder dat dat problematisch wordt.”
Hebben jullie die vergadercultuur concreet veranderd?
Wouter: “Ja. We proberen veel interactiever te werken en minder vanuit klassieke presentaties. Een mooi voorbeeld was een strategische dag waarop bestuurders uit verschillende delen van onze organisatie samen naar ons volledige pakket aan diensten en voordelen hebben gekeken. Niet om onszelf op de borst te kloppen over wij wat we allemaal verwezenlijken, maar vanuit de vraag: ‘Past wat we doen nog bij onze strategische prioriteiten?’ Zo’n debat maakt snel duidelijk waar we moeten bijsturen.”
Het derde groeipunt dat uit de evaluatie kwam, is diversiteit.
Wouter: “Daar hebben we nog werk. Op het vlak van gender zitten we goed en ook qua leeftijd is er een zekere spreiding. Maar als je kijkt naar culturele en etnische diversiteit, zijn we nog onvoldoende een afspiegeling van de samenleving. Dat is niet alleen een kwestie van representatie. Diversiteit heeft ook te maken met de kwaliteit van je beslissingen. Als iedereen rond de tafel ongeveer dezelfde achtergrond en ervaringen heeft, bestaat het risico dat je bepaalde vragen gewoon niet ziet.”
Benjamin: “En diversiteit gaat nog breder. Welke competenties heb je nodig? Welke ervaringen? Welke netwerken? Een bestuur moet passen bij de uitdagingen waarvoor een organisatie staat. Dat betekent dat je daar bewust over moet nadenken, zeker wanneer nieuwe bestuurders aantreden. Die ideale mix vinden is erg uitdagend. En tegelijkertijd zijn we ook trots op de competenties en het engagement van de bestuurders die vandaag reeds actief zijn binnen CM.”
“Minstens driekwart van onze bestuurders zijn onbezoldigde vrijwilligers. Dan moet je ervoor zorgen dat dat engagement betekenisvol is” - Benjamin Vandervoort
Kun je zomaar bepalen wie in je bestuur komt?
Wouter: “Niet volledig. Het is de Algemene Vergadering die bepaalt hoe het Bestuur wordt samengesteld. Bij CM wordt die AV om de 6 jaar samengesteld door middel van mutualistische verkiezingen. De leden van de AV verwachten vervolgens een goed voorstel voor de samenstelling van het bestuursorgaan, die beantwoordt aan de competenties en achtergronden die we nodig zien voor een sterk bestuur.
In die zin dragen we dus de verantwoordelijkheid om een goede werving en oriëntatie voor nieuwe bestuurders op te zetten. De volgende verkiezingen zijn in 2028. Dat betekent dat we nu al moeten nadenken over welk bestuur en welke competenties we tegen dan nodig hebben. Als je daar pas in 2028 over begint na te denken, ben je te laat.”
De meeste bestuurders zijn vrijwilligers. Maakt dat goed bestuur moeilijker?
Benjamin: “Het maakt de opdracht anders. Minstens driekwart van onze bestuurders zijn onbezoldigde vrijwilligers. Mensen maken dus bewust tijd vrij om mee verantwoordelijkheid te nemen voor een grote maatschappelijke organisatie. Dan moet je ervoor zorgen dat dat engagement betekenisvol is. Mensen willen impact hebben. Ze willen weten dat er naar hen geluisterd wordt en zien wat er met hun inbreng gebeurt. Ze willen ook groeien in hun rol. Goed bestuur gaat daarom niet alleen over structuren en reglementen, maar ook over informeren, opleiden, coachen en waarderen.”
Wouter: “Je moet bestuurders ook de kans geven om hun rol echt te spelen. Als je hen alleen uitnodigt om documenten goed te keuren die eigenlijk al helemaal vastliggen, verlies je mensen. Een bestuursmandaat moet inhoud hebben.”
Leidt beter bestuur ook tot betere dienstverlening voor leden?
Wouter: “Dat moet altijd de bedoeling zijn. Als wij sneller de juiste keuzes kunnen maken, middelen beter inzetten en nieuwe maatschappelijke noden sneller herkennen, dan moet de meerwaarde uiteindelijk bij onze leden en bij de samenleving terechtkomen. De grote uitdaging is wendbaarheid: een organisatie van onze omvang kan gemakkelijk een olietanker worden. Die krijg je niet snel van koers, terwijl onze omgeving vandaag bijzonder snel verandert.”
“Een organisatie die zichzelf die vragen blijft stellen, houdt zichzelf scherp. Dat is misschien wel de essentie van goed bestuur” - Benjamin Vandervoort
Welke veranderingen vragen de meeste aandacht?
Wouter: “Denk aan de vergrijzing, dementie, de druk op de zorg, het mentale welzijn van jongeren of de vragen waarmee jonge gezinnen zitten. Maar ook aan de enorme hoeveelheid informatie en desinformatie waarmee mensen geconfronteerd worden. Mensen zoeken betrouwbare houvast. Wij moeten daarom voortdurend de vraag stellen welke rol een gezondheidsfonds in 2040 moet spelen. Waar we met welke dienstverlening het verschil zullen kunnen maken, en wat we tegen dan misschien niet meer doen.”
Benjamin: “Dat is precies waarom goed bestuur zo belangrijk is. De samenleving verandert, dus je bestuursmodel kan niet stilstaan. Je moet geregeld opnieuw bekijken of je structuren, competenties en manier van beslissen nog passen bij je opdracht.”
Wat staat er nu concreet op de agenda?
Benjamin: “We willen de volgende stap zetten in de samenhang tussen onze verschillende bestuursniveaus en regionale en Vlaamse bestuursorganen beter op elkaar laten aansluiten. We onderzoeken ook waar voorzitters en bestuurders ondersteuning nodig hebben en welke goede praktijken we kunnen delen. Daarnaast bereiden we ons stilaan voor op 2028 door na te denken over de competenties en de diversiteit die we dan in onze bestuursorganen nodig hebben.”
Als je één les uit jullie traject rond goed bestuur moet halen voor andere sociale ondernemingen, welke is dat dan?
Wouter: “Dat je goed bestuur niet mag reduceren tot regels, procedures en compliance. Natuurlijk moet de formele kant kloppen, maar uiteindelijk gaat het over de kwaliteit van het gesprek en de kwaliteit van je keuzes.”
Benjamin: “En je moet durven kijken naar wat beter kan. Een zelfevaluatie is geen examen waarop je zes op zes moet halen. Ze moet het gesprek openen. Waar staan we vandaag? Waar willen we naartoe? En wat moeten we daarvoor veranderen? Een organisatie die zichzelf die vragen blijft stellen, houdt zichzelf scherp. Zo word je ook een lerende organisatie, wat echt essentieel is in de complexe wereld van vandaag. Dat is misschien wel de essentie van goed bestuur.”
Goed bestuur begint met in de spiegel kijken
Hoe weet je of je bestuursorgaan doet wat het moet doen en of bestuurders en directie hun rol goed opnemen? Goedbestuur.be helpt sociale ondernemingen om hun bestuurspraktijk systematisch tegen het licht te houden.
De basis voor de tool werd gelegd door professor Public Management & Governance Jurgen Willems. Vanuit zijn onderzoek ontwikkelde hij een methode waarmee bestuurders en managers hun eigen bestuurspraktijk kunnen evalueren. Die aanpak werd verder verfijnd in samenwerking met onder meer de Koning Boudewijnstichting, Verso en UNIPSO.
De achterliggende gedachte is eenvoudig: goed bestuur in een sociale onderneming kun je niet zomaar kopiëren uit de bedrijfswereld. Een sociale onderneming heeft andere doelstellingen, werkt met andere stakeholders en kent vaak een specifieke verhouding tussen bestuur, management, vrijwilligers en samenleving.
Foto van de bestuurspraktijk
De tool wil daarom geen rapport met pasklare antwoorden afleveren. Hij maakt een foto van de bestuurspraktijk: waar staat de organisatie sterk en waar liggen mogelijke werkpunten? Die resultaten vormen vervolgens de basis voor een gesprek binnen het bestuursorgaan.
CM gebruikte een eerdere versie van goedbestuur.be onder meer binnen de verzekeringstak en Kazou en bouwde daarop voort voor zijn eigen jaarlijkse zelfevaluatie. Voor CM zit de belangrijkste waarde niet in de score, maar in wat daarna gebeurt: resultaten bespreken, groeipunten benoemen en afspraken maken.
De vernieuwde versie van goedbestuur.be, ontwikkeld met steun en betrokkenheid van de Koning Boudewijnstichting, maakt die oefening opnieuw toegankelijk voor sociale ondernemingen. Organisaties kunnen via een zelfscan hun bestuurspraktijk beoordelen en de resultaten gebruiken om het gesprek over rollen, samenwerking, competenties en verbeterpunten te voeren.
Zelf aan de slag?
Wil je weten hoe sterk je bestuurspraktijk vandaag staat? Gebruik de zelfscan op goedbestuur.be als vertrekpunt voor een gesprek met je bestuur.
