In 2024 stelt AZ Sint-Blasius vast dat ze een van de hoogste ziekteverzuimcijfers van de sector hebben. En een stijgende trend. De alarmbellen gaan af. Een intensief traject met ondersteuning van HRwijs inclusief later staan ze weer tussen de mensen – letterlijk en figuurlijk. “Een nieuw aanwezigheidsbeleid is een cultuurverandering”, zegt Dorien Roggeman, HR-coördinator bij AZ Sint-Blasius.
“We hadden wel al een verzuimbeleid, maar dat bestond puur uit afspraken, procedures en sancties. Was iemand een bepaald aantal keren afwezig, dan werd die persoon uitgenodigd voor een verzuimgesprek en kreeg die een aangetekende brief. Zo’n systeem werkt gewoonweg niet. Dat moet je eerlijk durven onder ogen zien”, vertelt Dorien.
“Al snel groeide het besef dat we niet gewoon aan een paar knopjes konden draaien. We wilden helemaal opnieuw beginnen en een positief aanwezigheidsbeleid van de basis af opbouwen. Uiteindelijk wil je medewerkers gezond houden, ervoor zorgen dat ze graag komen werken en dus niet uitvallen. Dáár doe je het voor.”
Niet vanuit een ivoren toren
In het najaar van 2024 stapte het ziekenhuis met een werkgroep in een begeleidingstraject ‘Aanwezigheidsbeleid en gespreksvoering rond ziekteverzuim’ van HRwijs Inclusief. AZ Sint-Blasius kreeg een externe expert van partner IDEWE toegewezen die de organisatie tijdens het hele traject zou bijstaan.
“We hadden zelf niet de expertise of de capaciteit om deze oefening zo diepgaand te maken”, zegt Dorien. “De ondersteuning gaf ons een ruimere context, dat was interessant, maar nog belangrijker was dat die persoon altijd meteen de koppeling naar de praktijk maakte: waar botsen de personen op de werkvloer tegenaan en hoe passen we daar een mouw aan? We wilden geen beleid schrijven vanuit een ivoren toren en dat vervolgens opleggen aan leidinggevenden en medewerkers. We wilden naar co-creatie: iets ontwikkelen dat in de praktijk ook effectief werkt.”
Eerst luisteren
De eerste stap van het traject was dan ook leidinggevenden, medewerkers én langdurig afwezigen een stem geven. Uit de verschillende bevragingen kwamen uiteraard verschillende noden. Medewerkers vroegen vooral duidelijke informatie en begeleiding tijdens hun afwezigheid en bij de voorbereiding van werkhervatting. Leidinggevenden zochten houvast.
“Het eerste dat we vervolgens vastgepakt hebben, was een nieuw afsprakenkader. Dat kader beschrijft vandaag de verschillende fases van het aanwezigheidsbeleid: wanneer iemand aan het werk is, tijdens verzuim en bij de werkhervatting”, legt Dorien uit. “Per fase hebben we bekeken welke afspraken nodig zijn, maar ook wie welke rol en verantwoordelijkheid opneemt. We zijn op zoek gegaan naar een evenwicht tussen het individu, het team en de organisatie. Wat heeft een medewerker nodig? Wat heeft het team nodig? En wat is haalbaar voor de organisatie? We hebben geprobeerd daarin samen een gulden middenweg te vinden.”
Vooral voor leidinggevenden was zo’n duidelijk afsprakenkader heel belangrijk. “Mensen praten. Dan wil je als leidinggevende kunnen zeggen: dit is hoe wij het hier aanpakken, zo gaat het in z’n werk. Of je nu op afdeling X of afdeling Y werkt, we staan voor één en dezelfde aanpak.”
Een verdere differentiatie van de aanpak volgens de oorzaak van uitval – bijvoorbeeld stress en burn-out tegenover fysieke klachten – kan later nog volgen. “Daar staan we vandaag nog niet. Eerst wilden we een duidelijke basis leggen: hoe kijken wij als organisatie naar aanwezigheid, hoe houden we contact en wat verwachten we wanneer we signalen zien dat het welzijn achteruitgaat?”
Een gesprek vóór het misloopt
Die visie moest vervolgens van papier naar de dagelijkse praktijk op de werkvloer.
“Voor het afsprakenkader hebben we een praktische map gemaakt waar ik stiekem wel fier op ben”, lacht Dorien. “Daarin staat visueel heel duidelijk ons proces uitgelegd: wie heeft welke rol, welke gesprekken voeren we in welke fase? Er zitten ook heel concrete handvatten en tips in om die gesprekken te voeren.”
Vanaf december 2025 startte AZ Sint-Blasius via HRwijs inclusief een vervolgtraject met opleidingen en sensibiliseringsworkshops voor leidinggevenden en medewerkers. Ook in deze fase werd het team opnieuw professioneel begeleid door de experten van IDEWE. Een eerste luik richt zich op hoe je welzijnsgesprekken voert en contact onderhoudt met medewerkers die (langdurig) afwezig zijn.
“We willen dat mensen vroegtijdig met elkaar in gesprek gaan. Als collega’s, als medewerker en leidinggevende, maar ook met ons als organisatie. Als er iets is waarmee we kunnen ondersteunen of waarover we samen moeten nadenken: laat het op tijd weten. We willen constructieve dialoog een vaste reflex maken binnen heel Sint-Blasius”, zegt Dorien.
Het ziekenhuis introduceerde ook de functie van re-integratiecoach. Met in het achterhoofd: het is niet wenselijk dat ieder gesprek via de leidinggevende loopt. Zo’n re-integratiecoach kan een neutralere rol opnemen wanneer de relatie tussen medewerker en leidinggevende zelf moeilijk loopt. “Als een medewerker aangeeft: ik zit vast, ik kan of durf dit niet bespreken, dan kan de re-integratiecoach mee bekijken wat er aan de hand is. Die kan mensen rond de tafel zetten, bemiddelen of nagaan welke andere actie nodig is.”
Cultuurverandering
Gespreksvoering – het mag duidelijk zijn – is een belangrijk onderdeel van het nieuwe beleid. “We zijn gaandeweg tot het inzicht gekomen dat dit eigenlijk niet zomaar over een aanwezigheidsbeleid gaat, het is een hele cultuurverandering. Het gaat over hoe wij willen samenwerken en met elkaar in dialoog willen gaan.”
Centraal in het beleid van Sint-Blasius staat ook gedeeld eigenaarschap, vervolgt Dorien. Ziekteverzuim ontstaat niet alleen binnen de muren van een ziekenhuis. Werkdruk, personeelsschaarste, veranderende regelgeving en besparingen zijn externe factoren waarop één werkgever weinig vat heeft. “En dat gedeeld eigenaarschap stopt in onze visie niet bij het team of de organisatie”, zegt ze. “Ziekteverzuim is een maatschappelijk probleem. Iederéén moet daarin zijn verantwoordelijkheid opnemen. Er wordt heel wat verwacht van werkgevers, terecht, maar dan moeten er structurele middelen tegenover staan, ook om de zorgsector aantrekkelijker te maken.”
Eerste beweging in de cijfers
Het voorgaande zijn nog maar de eerste stappen van het nieuwe aanwezigheidsbeleid, toch ziet Dorien nu al een eerste positieve beweging in de cijfers. In 2024 bedroeg het ziektepercentage bij AZ Sint-Blasius 11,53 procent. In 2025 daalde dat naar 10,84 procent. “We hopen natuurlijk dat die trend zich verder doorzet en blijven initiatieven nemen om die te versterken.” Een hard streefcijfer heeft het ziekenhuis voorlopig bewust niet vastgelegd. Eerst wil het de evolutie over meerdere jaren bekijken en vergelijken met de bredere sector.
Het HRwijs Inclusief-traject werd intussen verlengd. In het najaar van ‘26 volgen nog bijkomende opleidingen rond onder meer verzuim- en werkhervattingsgesprekken. Daarnaast start AZ Sint-Blasius met eigen middelen een vervolgtraject rond aangepast werk. En daarmee is het werk niet af. “We willen dit beleid continu uitbreiden, evalueren en verdiepen om mensen zo goed mogelijk aan de slag te houden. Aangepast werk is een volgende stap. We zijn nog lang niet klaar, maar we hebben nu wel de basis waarop we verder kunnen bouwen.”
