Leidinggeven op afstand, en dat over verschillende vestigingen heen: het is een serieuze test voor iemands leiderschap en strategisch vermogen. Als algemeen directeur van Zeplin kreeg Charlotte Joossens die dubbele uitdaging voor de kiezen.
Enerzijds telt deze vzw namelijk twee CAR’s (centra voor ambulante revalidatie), actief op een aparte locatie. Anderzijds vergden de voorbije (corona)jaren heel wat flexibiliteit van de medewerkers. Gelukkig vond Charlotte binnen Groeilabz de nodige omkadering en inspiratie.
Zeplin streeft ernaar de (re-)integratie van kleuters en lagereschoolkinderen in alle maatschappelijke contexten te bevorderen. Op basis van een revalidatieplan op maat van elk kind helpen de therapeuten om zijn of haar mogelijkheden maximaal te ontwikkelen. Daarbij biedt Zeplin eventueel ook pedagogische ondersteuning aan het gezin of het betrekt externe experts die voor het kind dezelfde doelstelling nastreven. De 30 medewerkers staan in voor de tweedelijnsopvang van een 150-tal kleuters en lagereschoolkinderen. Het centrum in Lovenjoel focust de zorg op ADHD en autismespectrumstoornis, terwijl het CAR in Woluwe zich naast autismespectrumstoornis specialiseert in gehoor.
Verplicht heruitvinden
De zorg voor deze cliënten vergt van nature al veel flexibiliteit van de medewerkers. Maar corona zorgde voor nog meer onvoorspelbaarheid. En dat stelde de inventiviteit en het leiderschap van Charlotte serieus op de proef. Want hoe hou je in die omstandigheden het werk werkbaar en de motivatie op peil?
“Tot voor de eerste lockdown verliep elk overleg face to face”, vertelt Charlotte Joossens. “Online communiceren leek ons toen kil en onpersoonlijk. Maar als het de enige overgebleven optie is, ben je wel verplicht om er het beste van te maken. En wat blijkt … er zitten uiteraard ook voordelen aan vast. Tijdswinst bijvoorbeeld. Maar belangrijker nog, de mogelijkheid om therapie te blijven aanbieden tijdens een quarantaine. Ik ben blij dat we tijdens het Groeilabz-bootcamp ontdekten hoe je de initiële weerstand kan ombuigen. Want intussen zien velen het surplus van deze aanpak.”
Persoonlijke honger om beter te doen
Groeilabz bood dus enerzijds inspiratie om leiding te geven vanop afstand. Anderzijds ligt Charlotte als leider aan de basis van een strategisch traject: “Toen ik 3,5 jaar geleden als directeur startte, had ik veel ervaring in de zorgsector, maar niet als algemeen directeur. Sinds mijn aantreden is mijn doel om binnen Zeplin een gezonde eenheid te creëren — met respect voor de eigenheid van de twee locaties. Aan de ene kant erken je de identiteit van elke CAR, aan de andere kant streef je naar eenzelfde en professionele aanpak.”
Vanuit een nieuw perspectief
Om beslagen op het ijs te komen, zocht en vond Charlotte een klankbord binnen Groeilabz: “Dankzij de praktijkvoorbeelden tijdens de bootcamp inspireren de begeleiders je om te innoveren. Ook na de bootcamp bleven ze bereikbaar voor extra input of reflectie.”
"Dankzij de openheid binnen de groep durf je blinde vlekken te erkennen en aan te pakken"
“Bovendien leerde ik loskomen van vooronderstellingen”, zo gaat Charlotte verder. “In de sociale sector ligt ‘ondernemen’ gevoelig. Maar dankzij de kritische vragen van de begeleiders en de collega-deelnemers ontdekte ik dat je ook in de social profit gezond moet kunnen ondernemen. Dat betekent niet ‘plat-commercieel’ tewerk gaan, maar wel over de grenzen van je eigen sector heen kijken. Zo krijg je een veel bredere horizon en kom je een aantal blinde vlekken op het spoor. Dat onze website uitsluitend cliënten en hun ouders aansprak, bijvoorbeeld. Nu hebben we ook een landingspagina voor werving en selectie. Daarop spreken we de sollicitanten aan.”
Communiceren vanuit USP’s
Bij het opfrissen van de communicatie dacht Charlotte ook bewust na over de kenmerken die Zeplin uniek maken: “Toen de vraag kwam wat onze CAR’s anders maakt dan de andere centra, kon ik daar niet meteen op antwoorden. Uit een brainstorm met het team kwam vervolgens het concept ‘verbindend communiceren’ naar voren. Dat vinden we belangrijk in het overleg met onze zorggebruikers én binnen onze teams. Zo creëren we draagvlak voor vernieuwing binnen het multidisciplinaire team, zonder verloren te lopen in de hypes. Dankzij het Business Model Canvas hebben we als team onze capaciteitsuitbreiding in 2021 efficiënt uitgewerkt. Dat canvas nodigt je uit om na te denken over uiteenlopende parameters: van de kernactiviteiten en kostenstructuur, via doelgroepen en meerwaardes tot beschikbare communicatiekanalen en potentiële partners. Als al die items vooraf doorgesproken zijn, heb je meteen een stabiele strategie voor de uitvoering en de opvolging.”
