De Caluwé en Vermaak beschrijven in hun boek ‘Leren veranderen’ vijf sets van opvattingen die onze manier van kijken naar verandering kleuren.
Dominante opvattingen
Elk individu en zelfs elke organisatie heeft veelal één of twee dominante manieren om naar verandering te kijken. Hier inzicht in verwerven maakt het makkelijker om met elkaar te communiceren over de veranderingen.
| Kernwoorden | Een organisatie is... | Er verandert iets als je... | |
| Geel | Politiek, macht, belangen, win-win situatie | een politieke arena waar verschillende belangen spelen. | De belangen van de belangrijkste spelers in een onderhandeling samen kan brengen. |
| Blauw | Structuur, regelen, plannen, beheersen | Een (geoliede) machine | Onderzoekt wat de beste oplossing is en die implementeert in een plan. Druk brengt mensen in beweging. |
| Rood | Mensen, sociaal, motiveren, betrekken, HRM instrumenten | Een groep mensen die je moet motiveren en stimuleren. | Mensen enthousiasmeert en waardeert. Communiceren en samenwerken brengt mensen in beweging. |
| Groen | Leren, bewustwording, uitwisseling | Een levend organisme dat zich ontwikkelt. | Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt en laat groeien. |
| Wit | Vanuit chaos, filosofisch, energie, creativiteit | Een verzameling van mensen die zich willen ontwikkelen en ontplooien. De organisatie biedt een kader. | Veranderen gebeurt vanzelf. Vraag is hoe je kan versnellen, afremmen, energie toevoegen. Mensen nemen hun eigen verantwoordelijkheid. |
Veranderstrategieën
Elke veranderstrategie heeft zijn sterke punten en valkuilen. Geen enkele van de manieren is op zichzelf zaligmakend. Idealiter kijk je door de verschillende brillen naar verandering. Dit zorgt ervoor dat je een integraal beeld krijgt van waar je best allemaal rekening mee houdt. Ook het model van de vaste bestanddelen van Hans Vermaak, biedt hiervoor een leidraad.
| Strategieën | Sterktes | Valkuilen | |
| Geel | Vergaderen, onderhandelingen met vakbonden en stakeholders. | Aandacht voor verschillende stakeholders, macht aan het werk zien. | Er is niet altijd een gezamenlijk belang. |
| Blauw | Doorlichting/audit, strategisch management. | Definiëren van doelen, resultaatgericht, planmatig. | Geen aandacht voor onderstroom en irrationele aspecten, ongeduld. |
| Rood | Sociale activiteiten, inzetten op diversiteit, loopbaanontwikkeling, inspirationeel leiderschap. | Mensen zijn betrokken en gemotiveerd. | Gebrek aan harde uitkomsten, negeren van macht en verstikkende systemen. |
| Groen | Teambuilding, intervisie, coaching, feedback, kwaliteitscirkels. | Aandacht voor leren en evolutie. | Te veel reflectie, wat met onwil/onmacht om te leren, te weinig harde uitkomsten. |
| Wit | Persoonlijke groei, zelfsturende teams, netwerking en zoekconferenties. | Groter geheel zien, positief geloof in mensen. | Ideologiseren, te weinig harde resultaten, alles wat te veel op zijn beloop laten. |
Hoe pas je dit toe?
In een team kan je alle teamleden de test laten invullen en de resultaten samenleggen. Hierover kan je samen reflecteren en bewuster kiezen voor een bepaalde strategie.
Interessant is ook om eens te kijken in welke context je opereert: vraagt de subsidiërende overheid veel blauwe strategie en kijken jullie vooral door een groene bril? Dan vraagt dat wat aanpassing. Of moet je rekening houden met gele zaken terwijl je zelf vooral wit bent? Dat is een hele uitdaging want als witte veranderaar is omgaan met macht vaak je blinde vlek.
Wil je weten hoe je zelf naar verandering kijkt? Vul dan de test in op de website van Twynstra Gudde
