Op amper vijf jaar tijd groeide BlinkOut van start-up tot een organisatie met 16 medewerkers en 70 vrijwilligers.Sterke schouders onder deze vzw zijn An Dours (37) en Natalie Deviaene (53), vrouwen met een missie. Het product dat ze verkopen: kwetsbaarheid. “We dagen de status quo uit.”
“Onze samenleving wil altijd maar dingen fixen, maar bij sommige zaken gaat dat niet. Daarom maakt BlinkOut ruimte voor lasten en kwetsbaarheid”, vatten An en Natalie hun missie kort samen.
Hoe ze dat doen?
An: “Enerzijds binnenshuis en erg concreet, met stiltekamers en luisterplekken in onze BlinkHuizen in Gent en Mechelen. De stiltekamers zijn geluidsluw en visueel stil: ze zijn symmetrisch ingericht en bevatten geen kleuren die niet in de natuur voorkomen. Iedereen mag zomaar binnenlopen om te ontprikkelen van eender welke situatie, no questionsasked. We houden de drempel zo laag mogelijk. Het enige wat er soms gefluisterd wordt, is ‘we gaan binnen vijf minuutjes sluiten’ (lacht). We brengen onze stiltekamers meer en meer naar buiten, onder andere op Theater aan Zee richtten we zo’n ruimte in. De luisterplekken zijn kamers waar iedereen een luisterend oor van vrijwilligers kan vinden, opnieuw: no questionsasked. Sommige mensen hebben niemand om hun hart bij te luchten, bij ons kan iedereen terecht.”
Natalie: “Anderzijds willen we overal contexten en visies aanpassen;onze filosofie buitenshuis, op werkvloeren en in organisaties introduceren. Mensen met onzichtbare drempels zoals gevoeligheid aan prikkels aarden moeilijk in onvoorspelbare omgevingen, zoals werkvloeren. Vanuit onze expertise willen we die boodschap naar buiten brengen en omgevingen beïnvloeden om kwetsbaarder te worden. Ervoor zorgen dat mensen zich daar niet ongemakkelijk bij voelen.”
An: “Wie zit nooit bleitend in de auto, denkend ‘whatthe fuck, ik kan niet meer’?Als je daarna danmoet doen alsof alles goed gaat,verlies je nog meer energie. We willen een zo breed mogelijk draagvlak creëren voor de aanvaarding van ‘slechte momenten’, van kwetsbaarheid. Ons ‘groter’ doel is thought leadership aannemen omveel breder rond die problematiek te sensibiliseren.”
Toont jullie snelle groei aan dat jullie een gat in de markt hebben gevonden? Dat jullie met het promoten van kwetsbaarheid een nagel op de kop slaan?
An: “We vragen gewoon waar mensen het lastig mee hebben, meer is het niet. Daarna kijken we hoe ze daarop kunnen inspelen of wat ze kunnen aanpassen in hun omgeving. Deexpertise die we zo opbouwen, delen we in toolboxen met allerlei organisaties en ondernemingen. Klop gerust bij ons aan.”
“Het is zo logisch en tegelijkertijd zo radicaal om iedereen te aanvaarden voor wie die is” – An
“We staan vaak te kijken van hoe simpel het is wat we doen. Het is zo logisch en tegelijkertijd zo radicaal om iedereen te aanvaarden voor wie die is. We verwachten van niemand dat die zich aanpast of het compromis zoekt. Integendeel, we pleiten ervoor elke context zo in te richten dat iedereen z’n draai vindt.”
“Voor mensen die worstelen met kwetsbaarheid en onzichtbare drempels, maakt zich gehoord en gezien voelen al zo veel mogelijk. Ikzelf, bijvoorbeeld, heb soms last van emotieregulatie-issues.Vanaf het moment dat ik van de collega’s de toestemming krijg om te flipperkasten en duizend emoties op een minuut te voelen, dan lukt het mij wel om een vergadering bij te wonen. Als ik moet doen alsof alles normaal is, daarentegen,dan haak ik na vijf minuten af, ‘wanthet gaat niet vandaag’. We geven toestemming voor lastigheid en aanvaarden dat het er is.”
“Inclusieve werkvloeren zijn hot, maar niet iedereen met dezelfde beperking heeft dezelfde noden” – Natalie
Natalie: “Inclusieve werkvloeren, ‘iedereen welkom’,zijn de laatste tijd een hot topic.Maarer wordt vergeten dat niet iedereen met dezelfde beperking dezelfde noden heeft. Neem nu bijvoorbeeld autisme.Als zo iemand niet aardt in aanpassingen die voor een ander zijn gedaan, zeggen collega’s of werkgevers ‘maar allez, we passen al zoveel aan’. Terwijl elke persoon met autisme een andere waarneming heeft. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld personen in rouw. Na x-aantal weken moet dat over zijn. Onze samenleving wil altijd maar dingen fixen, maar bij sommige zaken gaat dat niet. Daarom maken wij ruimtevoor lastigheid.”
Zijn jullie door die razendsnelle groei de laatste jaren dan niet zelf regelmatig overprikkeld geweest?
An: “Ik wel, ja!”(lacht)
Natalie: “We laten ons goed ondersteunen. Om de zoveel tijd zitten we samen met enkele externe klankborden. Iemand die veel ervaring heeft met bedrijven schalen, een docent‘inspirerend coachen’… Want een groep van 16 medewerkers verwacht leiding, verwacht strategische doelen. Daar moeten we zelf nog wat in groeien.”
An: “We passen onze filosofie ook op onszelf toe. We staan toe dat we het lastig mogen hebben. Een dag enkel het hoogstnodige doen en verder onderuitzakken in de zetelmoet kunnen.Dat is superbelangrijk.Durven toegeven dat het even niet gaat, of dat je iets niet weet. Want wij hebben dit ook nog nooit gedaan: een organisatie opstarten en insubsidies en andere bochten wroeten.”
Natalie: “En we hebben een heel sterk omschreven missie om op terug te vallen. Als we voelen dat het werk ons overrompelt, nemen we beslissingen vanuit onze missie. Dat maakt het makkelijk om zaken te schrappen.”
Is het wel wenselijk om je als leidinggevende zo kwetsbaar op te stellen? Wordt dat niet met opgetrokken wenkbrauwen onthaald?
An: “Als ik een slechte dag heb, communiceer ik dat naar de personen met wie ik die dag rechtstreeks te maken heb. Het is niet nodig om alle collega’s ervan op de hoogte te brengen dat de baas zich vandaag niet goed voelt, dat zou ook geen stabiliteit of rust genereren. Maar het is wel belangrijk dat de mensen met wie jevergadert, weten wat er aan de hand is op het moment zelf. Zo zorg je voor voorspelbaarheid. De eerste keer deed ik dat met een bang hartje, ik dacht dat mijn professionaliteit er lag, maar het onderstreept, vind ik, net mijn betrouwbaarheid en oprechtheid. Mensen weten vanaf dat moment ‘ok, van An weet ik het als ze een mindere dag heeft’.Dat isbetrouwbaarder dan doen alsof alles oké is, maar die dag ondermaats werk leveren.”
“Je als baas kwetsbaar opstellen, onderstreept je betrouwbaarheid” – An
Zet dat dan niet de deur open voor misbruik, voor werknemers die de kantjes ervan aflopen?
An: “Tegelijkertijd vragen we wel effectiviteit. Dat het werk klaar is aan het einde van de rit. Sommige mensen verzetten op een halfuur evenveel werk als iemand anders op anderhalfuur, maar ze hebben daarvoor wel een uur geleuter nodig. Zo lang ze op dat halfuur evenveel doen als een ander op anderhalfuur: prima. Hard werken en hart werken gaan hand in hand.”
Hoe maken julliedie kwetsbaarheden concreetbespreekbaar? Hebben jullie daar een instrument voor ontwikkeld?
Natalie: “Een methodiek:‘de anatomie van het moment’. Het is cruciaal om spanningen te benoemen. We doen dat vaak zelf, maar trainen het ook in groepen en op werkvloeren aan de hand van teambuildings rond kwetsbaarheid. We reiken instrumenten aan om al vanaf kleine spanningen in gesprek te gaan en die niet weg te steken. Mensen houden vaak dingen voor zichzelf en zo bouwtonderlinge spanning zich geleidelijk op. Dat is voor niemand goed. Teams komen scheef te zitten. Daarom moeten zelfs de kleinste spanningen meteen benoemd worden. Maar het is ook niet omdat iemand kwetsbaar is, dat andere werknemers over hun grenzen moeten gaan en zich daar goed bij voelen. Daar houdt ‘de anatomie van het moment’ ook rekening mee.”
An: “Die zaken concreet, heel direct benoemen maakt zo veel dingen duidelijk.Als ik tegen de collega’s durf zeggen: ‘Ik doe vandaag mijn best, maar speel niet mijn beste match.’ Dan weten ze waar ze aan toe zijn. Als je dat niet benoemt, kan je het ook niet herstellen als je in een slechte bui op iemand z’n tenen trapt.”
“Tijdrovend, zeg je? Uiteindelijk maakt het een team zeer effectief. It getsthe job done. Niet elke minuut van elke dag is 100 procent productief, dat kan ook niet. Als een opdracht op het einde van de rit lukt, met drie ‘anatomie van het moment’-momentjes tussendoor, vind ik dat beter dan een efficiënter resultaat, waarna je mekaar drie dagen niet meer kunt luchten. Maar die zaken durven benoemen, vergt kwetsbaarheid en dat is niet voor watjes. Het vraagt moed om dat eerlijk, open en bloot op te brengen.”
Natalie: “En als je met conflicten niet aan de slag gaat, worden die groter envallen mensen uit. Daarin willen we een cultuursverandering doorvoeren. Zodat conflicten de oplossing krijgen die ze verdienen.”
Kan jullie filosofie werken in elk soort organisatie? Als er bijvoorbeeld in een ziekenhuis mensenlevens op het spel staan, lijkt het me moeilijk om een ‘anatomie van het moment’-momentje in te bouwen.
An: “Als er op zo’n cruciaal moment een conflict optreedt, moet je inderdaad prioriteiten stellen. Maar daarna zijn er nog genoeg kansen om spanningen te benoemen. Ik kan me goed voorstellen dat een spoedarts zich in the heat of the moment kwaad maakt.Niet per se gericht op specifieke personen, maar in zo’n stressvolle situaties kan dat wel zo overkomen. Wordt dat niet benoemd, dan wordt die arts vanaf dan door de collega’s als ‘de bullebak’ beschouwd, waardoor hij steeds meer geïsoleerd raakt op de werkvloer en hij het gevoel krijgt dat er enkel nog naar hem geluisterd wordt als hij zich kwaad maakt. En zo valt een team stilletjes uit mekaar. Terwijl, als die persoon heel even langsgaat en benoemt: ‘Ik weet dat ik heftig reageerde, maar dat is de manier waarop ik met stress omga, neem het niet persoonlijk.’ Dan is die spanning hersteld. Dat neemt zelfs voor een stukje de druk op die werkvloer weg. Daarom heeft élke werkvloer baat bij ons principe.”
Natalie: “Een ‘anatomie van het moment’-moment vindt altijd plaats op een rustig moment, waarop er even tijd is. Het is de bedoeling dat je elk benoemt hoe een situatie voelde en wat je reactie was. En dat je dan samen bekijkt: hoe kunnen we daar in de toekomst mee verder?We bekijken niet hoe we het kunnen vermijden, maar hoe we ermee omgaan. In het geval van de spoedarts, bijvoorbeeld, zou een medewerker kunnen denken: ‘Ik ben nooit goed genoeg.’ Maar door zo’n zaken op deze manier te bespreken, kan je dat vermijden, kan die medewerker wel weer zelfzeker zijn in de job, en eventuele fouten later niet meer maken. Dan groei je als personen, als team, als organisatie dankzij een ‘anatomie van het moment’.”
BlinkOut rekent op Verso, en andersom
De collega’s van BlinkOutvolgden al 5 bootcamps bij Verso, vooral bij Groeilabz en Hands-On Inclusion. “Heel, heel fijn”, herinnert An zich. “Je zit samen met leidinggevenden van andere organisaties en kunt dingen oppikken om zelf te gebruiken of om op in te spelen. Ook de inhoud van de bootcamps zelf is heel interessant. Het is niet omdat we antwoorden hebben op bepaalde zaken dat we qua innovatieve arbeidsorganisatie weten wat we doen. Het is niet omdat we expertise hebben op bepaalde gebied dat die niet aansluiten bij andere vakgebieden. De bootcamps zijn kortom een mooie netwerkgelegenheid om kennis op te doen en je eigen werking in vraag te stellen. Wat ik nog waardevol vind, is dat de bootcamps puur op social profit gericht zijn en je dus per definitie met een bevlogen publiek samenzit.”
Tegelijkertijd doet Verso ook een beroep op de expertise van BlinkOut. In het voorjaar van 2023 sloot An de Dag van de Leidinggevende af met een persoonlijke reflectie. Herbeluister haar krachtige interventie op www.verso-net.be/kwetsbaar-leiderschap.
