Net zoals vele sociale ondernemingen, schat Rode Kruis-Vlaanderen intrapreneurship (een ondernemende houding bij de eigen medewerkers en leden) hoog in. Maar hoe stimuleer, capteer en kanaliseer je goede ideeën bij 13.000 vrijwilligers – en bij uitbreiding 300.000 bloed- en plasmadonoren? “De uitdaging is om het juiste evenwicht te vinden tussen ons democratisch gehalte en de kern van onze opdracht: er te zijn, betrouwbaar en efficiënt, als mensen ons nodig hebben”, zegt CEO Philippe Vandekerckhove.
Het fenomeen is bekend: vrijwilligers verwachten vaak in ruil voor hun vrijwillige bijdrage een absolute inspraak – een altijd luisterend oor voor hun ideeën. Daardoor ontstaat er een spanningsveld tussen de noodzaak om leiding te geven en top down beslissingen door te voeren enerzijds en grote verwachtingen bij duizenden mensen anderzijds. Social intrapreneurship in de praktijk brengen, is een evenwichtsoefening op het slappe koord.
“Het klopt dat onze vrijwilligers zich eigenaar voelen van de organisatie, en dat is is een van onze grote sterktes”, zegt Philippe, die er meteen aan toevoegt, “maar meteen ook een zwakte. Velen willen zich met de beste bedoelingen mengen in alle beslissingen op alle niveaus. Dat is niet werkbaar.
Bij het Rode Kruis willen we het beste van die twee werelden. Om een betrokken, efficiënte en slagkrachtige organisatie te blijven, maar toch niet te verzanden in eindeloze palavers, werken we met strategische plannen die we om de vijf jaar opstellen. Aan de voorbereiding besteden we veel tijd, ongeveer een jaar, waarin we veel luisteren en discussiëren. Als het plan eenmaal is goedgekeurd, is er vier jaar tijd voor implementatie.”
Ideeën die van onderuit ontstaan, volgen toch niet een vooropgezette kalender? Hoe capteer je die?
“We hebben een uitgebreide overlegstructuur. Ideeën volgen een pad tot op het juiste niveau: sommige worden gecapteerd in de afdelingen, sommige binnen de regio of de provincie. En dan is er nog onze algemene vergadering waar een dertigtal vrijwilligers inzitten. Vrijwilligers mogen ook agendapunten laten noteren voor het directiecomité of de raad van bestuur. Ik denk dat de informatiedoorstroming goed gekanaliseerd is.”
“Ideeën sprokkelen is niet de uitdaging, wat moeilijker is, is er één lijn in krijgen. De noden voor goededoelenorganisaties zijn oneindig – en er komen er altijd nieuwe bij. Als je kijkt naar België, zie je een heel rijk land. En toch ontstaan er noden die 20 jaar geleden niet bestonden: vereenzaming, lossere familiebanden, grotere intermenselijke afstanden… Tegelijkertijd verdwijnen andere noden weer van de radar. De essentie van een goededoelenorganisatie is goed te kiezen wat men doet, daar zeer goed in worden en schaalvoordeel zoeken. Je moet erover waken dat je niet in alle richtingen wordt meegezogen. Dat je keuzes moet maken, vraagt af en toe om hardheid. Het is ook de reden dat we vijfjarenplannen opmaken: de tijd dat je kon zeggen ‘mijn bedoelingen zijn goed, geef mij maar geld ik zal daar iets goeds mee doen’, is voorbij. Mensen verwachten verantwoording, ze verwachten ook efficiëntie. Het is niet omdat de intenties van het Rode Kruis soft zijn, dat de interne werking soft moet zijn. Het is niet omdat iemand boekhouder is bij Rode Kruis dat die niet perfect in orde zou moeten zijn.”
Waarom hamer je op die efficiëntie?
“Soms hoor ik de merkwaardige redenering dat je in de social profit niet aan efficiëntie moet werken zolang je geen verlies maakt. Dat is te gek voor woorden. Weet je, ik heb een voordeel in vergelijking met collega-CEO’s uit het bedrijfsleven. Want als wij financiële marges hebben, mogen wij die volledig herinvesteren in projecten die in de lijn liggen met onze missie. Hier komen de aandeelhouders de winst niet zomaar afromen. Dat is een fantastische context, maar het mag geen vrijgeleide zijn.”
“Mijn eerste voorzitter bij Rode Kruis-Vlaanderen Marc Coussement (eveneens COO van Umicore) zei: ‘Een social profit moet efficiënter zijn dan een for profit bedrijf. Want als je in een for profit niet zo efficiënt bent als je kunt, resulteert dat uiteindelijk in wat minder dividend voor mensen die al veel overschot hebben. Als wij bij Rode Kruis-Vlaanderen niet woekeren met de middelen die we hebben, dan nemen we dat eigenlijk af van mensen in nood die erop rekenen dat wij hen komen helpen.’ Vanuit een ethisch standpunt hebben wij met andere woorden de plicht om meer efficiënt te zijn.”
Idee van onderuit: Zorghotel Polderwind
Een prachtig voorbeeld van wat ideeën van onderuit opleveren, is Zorghotel Domein Polderwind in Zuienkerke, dat drie jaar geleden de deuren opende.
Philippe Vandekerckhove: “Twee strategische plannen of ongeveer 10 jaar geleden hebben we een activiteit opgezet rond zorgvakanties voor zwaar behoevende mensen. Soms kunnen noch zij noch hun mantelzorgers ooit met vakantie. Ik herinner me een bezoek aan de vzw Stijn in Limburg, waar ik een dame heb ontmoet van wie de echtgenoot tijdens haar zwangerschap een zwaar auto-ongeval had gekregen. Sindsdien is hij als 25 jaar semi-comateus… en heeft zij nooit vakantie gehad.”
“Het fundament voor Zorghotel Domein Polderwind werd gelegd door onze afdeling Lede, waar men dat deed op kleinere schaal. Wij waren erg onder de indruk van het initiatief. We namen het idee op in ons plan met als resultaat dat wij tien jaar later een eigen zorghotel hebben gebouwd dat we exploiteren en op grotere schaal organiseren. Bij dezelfde afdeling Lede hebben we ook leentjebuur gespeeld om te komen tot een formule om het voor alle partijen betaalbaar te houden: de gast betaalt een derde, de lokale afdeling – die ook vrijwilligers stuurt – betaalt een derde, en Rode Kruis-Vlaanderen betaalt een derde.”
Actie ondernemen
“Polderwind is een mooi voorbeeld van ondernemerschap in de social profit. Als er een probleem is kun je daarover klagen en zeggen dat het een schande is, of je kunt actie ondernemen, een oplossing bedenken en het opschalen. De keuze voor het zorghotel betekent natuurlijk ook dat wij andere activiteiten niet kunnen doen. Als een andere vzw een andere nood oppikt en dat eveneens op schaal brengt, kunnen we samen met hetzelfde geld meer noden lenigen dan mochten wij allemaal in andere richtingen bewegen. Onze filosofie is: als een andere organisatie een nood afdekt en dat goed doet, gaan wij nooit in competitie. Er zijn noden genoeg.”
Plannen smeden voor de komende jaren
Rode Kruis-Vlaanderen is volop bezig met het op punt zetten van het strategisch plan 2020-2025, dat volgend jaar gelanceerd wordt. Vier denkgroepen buigen zich over strategische thema’s. Alle 13.000 vrijwilligers krijgen de kans om zich in te schrijven. “We proberen telkens externe figuren aan te trekken als voorzitter van die groepen, in de hoop geen slachtoffer te worden van onze eigen blinde vlekken”, zegt Philippe Vandekerckhove. “Zo is Jo Vandeurzen voorzitter van de werkgroep die zich buigt over vragen als: Wat doet Rode Kruis in Vlaanderen? Zijn er activiteiten die we beter zouden stopzetten of die al goed worden afgedekt door andere organisaties? Enzovoort.”
Niet cynisch door corona
Covid-19 stelde ook de werking van Rode Kruis-Vlaanderen op de proef. De jaarlijkse stickerverkoop viel tegen, de capaciteit om neus- en keelstalen te testen bleef onderbenut, de bloedinzamelingen moesten op het juiste tempo blijven draaien… Tot een crisis binnen het management leidde dat niet, want zoals directeur Personeelszaken Peter Catry zegt: “Als je een goed beleid voert wanneer er geen crisis is en je de organisatie dan ook wendbaar houdt, wordt het een stuk eenvoudiger om een crisis goed te managen.”
Dat goed management maakte het mogelijk dat Rode Kruis-Vlaanderen erin slaagde om op vrijdag te beslissen een speciale website te maken om coronavrijwilligers te verzamelen en die op maandag operationeel te hebben. Philippe Vandekerckhove: “Het is een mooi voorbeeld van mijn leitmotiv: vision without execution is just hallucination. Je hebt niet alleen een goed idee nodig, je moet het ook kunnen uitvoeren.”
Het resultaat van die actie toonde nog iets aan, zegt Philippe: “6000 vrijwilligers boden zich aan, Vlamingen die gedurende een week of langer wilden helpen. Ik vind dat ongelofelijk positief in tijden waarin gezegd wordt dat mensen geen vrijwilligerswerk meer willen doen. Ja, het engagement is anders dan vroeger. Je vindt niet zomaar leden die 40 jaar lang vrijwilliger blijven, maar er is nog altijd een bereidheid. Ik denk niet dat de maatschappij cynisch is geworden.”
Versterk je ondernemerschap met onze Groeilabz!
Kriebelt het om zelf aan de slag te gaan met innovatieve arbeidsorganisatie en zo het ondernemerschap bij jouw collega’s te stimuleren? Weet dan dat ons sectoroverschrijdende lessenreeks Groeilabz ook hierrond een aanbod heeft. Gedurende een halfjaar ga je in een kleine groep aan de slag onder professionele begeleiding.
