“Nabijheid blijft belangrijk, ook in een organisatie met 12.000 medewerkers”

Zorgorganisatie i-mens combineert wetenschap en praktijkervaring in haar HR-beleid

Niet minder dan 12.000 medewerkers telt i-mens vandaag. Daarvan zijn er 1.000 op kantoor te vinden, de andere 11.000 zijn verspreid over Vlaanderen en Brussel in onder andere kinderopvang, verpleging en woonzorg. “Een manier vinden om al die mensen op gepaste wijze te bereiken en te motiveren, is geen sinecure”, vertelt Eva Mangelschots. “Bovendien viel de start van ons nieuwe verhaal samen met de coronacrisis. We stonden dus meteen voor een dubbele uitdaging: de motivatie van onze mensen hoog houden tijdens een pandemie, en hen betrekken in een nieuw personeelsbeleid dat we vorm wilden geven.” 

Een HR-beleid mag best gestoeld zijn op wetenschappelijke inzichten, zegt Eva, “zo lang die best practices getoetst worden aan de context van de organisatie. Klopt de theorie met onze visie en missie? Sluiten de inzichten aan bij waarvoor we als organisatie staan? Hoe doen andere grote organisaties dat? Maar ook: hoe sluit de theorie aan bij de ervaringen van de mensen op de vloer? Ik geloof niet in het klakkeloos toepassen van een HR-beleid zoals het ‘volgens het boekje’ is omschreven. Als op de werkvloer zelf geen draagvlak is voor een bepaalde aanpak, zal die dan ook niet werken.” 

De twee moederhuizen waaruit i-mens voortvloeide, waren op hun beurt de thuis van elf vzw’s, elk met hun eigen visie en waarden. “Een gemeenschappelijk personeelsbeleid uittekenen was geen sinecure”, zegt Eva daarover. “De HR-aanpak van de twee oerorganisaties verschilde dag en nacht: de ene werkte vooral centraal, de andere was meer regionaal georganiseerd. Bij i-mens werken we volgens een matrixmodel dat we, voor alle duidelijkheid, niet zelf hebben ontwikkeld – ook hier loert de wetenschap om de hoek. Een aantal specifieke personeelsdiensten hebben we gecentraliseerd en zijn datagedreven, denk aan wervings- en selectieprocessen, payroll of personeelsadministratie. Door die processen te standaardiseren, kunnen we uniformiteit en kwaliteit garanderen.” 

“Onze dienstverlening, aan de andere kant, is op maat, dus moet de organisatie daarvan dat ook zijn. Waar we de specificiteit van een regio of dienstverlening vooropzetten, organiseren we ons op regionaal niveau. Een kinderdagverblijf, bijvoorbeeld, of onze thuisverplegingsdiensten, vereisen een regionale aanpak. Net als omgaan met onze mensen zelf, trouwens. Hier zou een datagedreven aanpak niet werken: onze medewerkers mogen nooit het gevoel hebben een nummer te zijn. Het kan niet de bedoeling zijn om met een persoonlijke vraag terecht te moeten bij een chatbot, bijvoorbeeld. Ook al is ons personeelsbestand groot, we willen dat elke medewerker weet dat hij een aanspreekpunt heeft. ‘Klein binnen groot’, zo zou je de aanpak van i-mens kunnen omschrijven: we voorzien op grote schaal de omkadering voor onze duizenden mensen, maar zorgen er ook voor dat iedereen op zijn of haar niveau mensen heeft bij wie die terechtkan. Ook in een organisatie van 12.000 mensen wil een medewerker zich gehoord voelen.” 

Welzijnsbevraging als uitgangspunt 

Al van bij de start van de fusie, in maart 2020, worden medewerkers betrokken in de vormgeving van hun eigen beleid. Een eerste, uitgebreide welzijnsbevraging is intussen achter de rug, de resultaten al omgezet in een concreet actieplan. “Ondanks het werk dat nog op de plank ligt, zetten we het komende jaar sterk in op vormingstrajecten voor al onze leidinggevenden, van onze teamcoaches – de directe leidinggevenden van een poetsploeg, van de thuisverplegers... – tot de directeurs. Uit onze bevraging en exitgesprekken blijkt namelijk dat de rol van een leidinggevende doorslaggevend is voor het welzijn van onze medewerkers – hij of zij kan een motiverende, maar ook een ondermijnende factor zijn. Mensen verlaten vaak niet de organisatie, maar wel hun leidinggevende. Wie zich goed omkaderd en gesteund voelt, voelt zich daarentegen meer verbonden met de job en de organisatie en is dus ook geneigd om (langer) te blijven.” 

“In elk geval, het vijfdaagse opleidingstraject dat we het komende jaar voor elke leidinggevende voorzien, sluit aan bij de bekommernissen van onze mensen. Ook hier werken we evidencebased: het leiderschapsmodel dat we uitrolden, is deels gebaseerd op wetenschappelijke modellen als die van Quinn en Hersey en Blanchard (Quinn definieerde verschillende managementsrollen, Hersey en Blanchard focusten zich op situationeel leidinggeven, red.), maar we legden onze eigen accenten. Wat vinden we als organisatie belangrijk? Die waarden moeten we ook bij onze leiders terugvinden. Met een klankbordgroep van leidinggevenden zaten we daarna rond de tafel: klopt wat we voor ogen hebben met wat elke dag nodig is op de werkvloer? Want opnieuw: om een evidence based aanpak te doen slagen in de praktijk, zijn ervaringen nodig.” 

Werkstress 

Uit de welzijnsbevraging blijkt ook dat heel wat medewerkers gebukt gaan onder werkstress. Eva: “De fusie viel samen met de coronacrisis, er zijn heel wat veranderingen sinds het ontstaan van i-mens, er is de krapte op de arbeidsmarkt... De factoren die druk op de schouders van onze mensen leggen, daar moeten we waakzaam voor zijn. Vanuit het beleid willen we daarom dit jaar maximaal inzetten op rust en stabiliteit voor onze medewerkers, zodat de naweeën van de fusie verteerd kunnen worden. We stelden een transitieteam samen dat zich fulltime bezighoudt met de ondersteuning van teams en leidinggevenden in de nieuwe samenwerking. Het is zoeken naar het evenwicht waarover ik het al eerder had: er zijn verschillende theorieën over hoe we die werkstress het best aanpakken, maar evengoed moeten we luisteren naar wat onze mensen zelf aangeven nodig te hebben.” 

“Dat we zo concreet aan de slag kunnen met input van op de werkvloer, zegt iets over de betrokkenheid van onze medewerkers: meer dan 50% van hen vulden de lijvige welzijnsbevraging in. Het doel is om van die bevraging in de toekomst regelmatig afgeslankte versies te verspreiden, zodat we de vinger aan de pols houden en kunnen bijsturen als onze aanpak toch niet de juiste blijkt. Zo kunnen we in de toekomst ook meer regiospecifiek werken.” 

Talent aan boord houden 

Het welzijn van hun mensen hoog houden, is ook voor de komende jaren prioriteit nummer één, sluit Eva af. “Ik geloof heel erg in de boutade ‘borgen is het nieuwe rekruteren’. Zeker de zorg kreunt onder het tekort aan handen, het is een moeilijke tijd om talent aan te trekken. Onze uitdaging is dus om het talent dat we al hebben, bij te houden. Voor we op zoek gaan naar nieuwe, gemotiveerde mensen, moeten we er eerst voor zorgen dat onze eigen mensen reden hebben om te blijven. In de context van de nieuwe samenwerking is dat geen sinecure, want sommigen gedijen niet goed door de vele veranderingen.” 

“Waar ik op hoop, is dat we over vijf jaar uit onze welzijnsbevragingen kunnen afleiden dat onze medewerkers tevreden zijn, dat ze graag bij ons werken en blijven. Onze uitstroomcijfers tot nul herleiden is niet realistisch, maar de beste zorgwerkgever van Vlaanderen worden en zo veel mogelijk talent aan boord houden, dat mag wel onze ambitie zijn. Laat dat de uitdaging zijn voor de komende jaren.” 

Wat is i-mens?

• I-mens zet zich sinds maart 2020 op de kaart als nieuwe zorgorganisatie, het resultaat van de samensmelting tussen Solidariteit voor het Gezin en vzw Thuishulp.
• 12.000 medewerkers zijn aan het werk in Brussel en Vlaanderen, goed voor 100.000 geholpen cliënten per jaar.
• “Door onze samenwerking hebben we een unieke positie in het Vlaamse zorglandschap”, zegt HR-directeur Eva Mangelschots daarover, “want op elk cruciaal levensmoment bieden we kwaliteitsvolle zorg: van in het kraambed tot en met het levenseinde.”